Анжела Бэрон - Управление результативностью

Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик» [15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.

Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга [16].

Рассмотрим составляющие этого цикла:

• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.

• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.

• Проверяй: мониторинг хода выполнения работ и реакции на новые требования; отношение к управлению результативностью как к непрерывному процессу – «управление результативностью круглый год», в отличие от проведения ежегодного мероприятия по вознаграждению отличившихся.

• Действуй: собрания с целью критического разбора промежуточных результатов и достижений, ответ на вопрос о том, что нужно предпринять, чтобы обеспечить результативность, – это основа для завершения цикла путем перехода к стадии планирования.

Модель процесса управления результативностью в Chartered Standard Bank представлена на рис. 2.

Словосочетания «управление результативностью» и «оценка достижений сотрудников» иногда используются как синонимы, но по сути это разные вещи. Управление результативностью – это всеохватный, непрерывный и гибкий подход к управлению организациями, командами и конкретными сотрудниками, предполагающий максимально интенсивный диалог между участниками. Оценка достижений– это более узкий подход. Менеджеры проводят аттестацию по принципу «сверху вниз» и ранжируют своих подчиненных по достигнутым результатам, оглашая рейтинг на ежегодных собраниях.

Различия сведены в таблицу 1.

Таблица 1.Сравнение оценки достижений сотрудников с управлением результативностью

В отчете о результатах исследования управления результативностью, проведенного IPM в 1992 г. [17], сообщается:

Исследование позволяет выявить следующее позитивное обстоятельство: управление результативностью значительно повышает осведомленность о проблемах, затрудняющих продуктивную деятельность организации.

В исследовании IPD 1997 г. (Армстронг и Бэрон [18]) 388 компаний-респондентов, имеющих систему управления результативностью, высказали убежденность, что находятся в верхнем квартиле в сравнении с другими организациями, особенно по таким показателям, как качество товаров и услуг и качество персонала.

Значительная часть (42 %) из 451 респондента, согласно исследованию CIPD 2003/2004 гг., убеждены, что их система управления результативностью оказалась очень или чрезвычайно действенной в улучшении результатов деятельности в целом. Еще 49 % оценивают эту систему как отчасти действенную. Лишь 4 % не усмотрели вообще никакого эффекта. Это весьма надежное свидетельство позитивного влияния управления результативностью.

Разумеется, при исследовании связи между каждым отдельным элементом кадровой политики и результативностью деятельности организации трудно выявить причинно-следственные закономерности. Задействовано слишком много других факторов. Но ряд исследований в США на протяжении 1990-х гг. выявили такую связь (Ичнёвски, Шоу и Пренуши [19], Делери и Доти [20], Хаселид [21]). Дэвид Гест [22]по итогам исследования 835 британских организаций делает вывод о наличии прочной положительной корреляции между некоторыми принятыми в компании правилами работы с персоналом и отзывами менеджеров о желаемом поведении и отношении сотрудников. В свою очередь, это ведет к более высокой производительности труда, повышению качества товаров и услуг и росту финансовых результатов. Все эти исследования обращали основное внимание на приемы, относящиеся к процессу управления результативностью.

Благодаря этой работе, общепринятым стало убеждение: правильные методы управления персоналом напрямую связаны с лучшей результативностью бизнес-деятельности. Управление результативностью усиливает эту связь, поскольку способно:

• распространить среди сотрудников единое понимание миссии организации и ее ценностей;

• уточнить представления о том, какой результат должен обеспечить каждый сотрудник и каким образом;

• гарантировать осведомленность сотрудников о том, что такое высокая результативность и как они должны себя вести, чтобы ее обеспечить;

• усилить мотивацию, вовлеченность и ответственность сотрудников, поскольку, благодаря механизму обратной связи, имеется возможность поощрять их за старания и достижения;

• заложить основу разработки индивидуальных планов развития и совершенствования;

• дать сотрудникам возможность отслеживать собственную результативность, а начальникам – оценивать продуктивность подчиненных в соответствии с согласованными задачами и стандартами;

• стимулировать диалог о том, что нужно сделать для повышения результативности, причем эта задача решается благодаря взаимному согласию, а не давлению сверху.