Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

Еще один трюк состоит в том, чтобы поощрять людей к игре. «Некоторые прекрасные идеи рождаются в непринужденном, совершенно несерьезном разговоре. Однако он завязывается только тогда, когда его заводите вы или ваш начальник, – говорит Пит. – Кому-то может показаться, что совместный просмотр видео на YouTube или рассказ о прошлых выходных – это напрасная трата времени, однако в долгосрочной перспективе такая, казалось бы, мелочь приносит свои плоды. Одно из определений креативности описывает ее как набор “неожиданных связей между несвязанными концепциями или идеями”. Но если это действительно так, то для создания этих связей вы должны пребывать в определенном состоянии. Поэтому когда я чувствую, что мы зашли в тупик, то просто прекращаю обсуждение, и мы принимаемся заниматься чем-то другим. Позже, когда настроение вновь меняется, мы возвращаемся к прерванному обсуждению».

Идея о том, что изменение – это наш друг, а ясность возникает лишь в результате упорной борьбы, у многих рождает дискомфорт, и я понимаю почему. Идет ли речь о линейке модной одежды, рекламной кампании или дизайне нового автомобиля, креативный процесс – достаточно дорогостоящее занятие, а непредвиденные тупики и ошибки неизбежно увеличат расходы. Ставки настолько высоки, а кризисы настолько непредсказуемы, что мы пытаемся изо всех сил сохранить контроль над происходящим. Возможная цена неудачи кажется нам значительно более высокой, чем любые проблемы, вызываемые микроменеджментом. Однако если, боясь наказания за неправильное решение, мы ужесточим контрольные механизмы, то рискуем превратиться в упрямых менеджеров, которые препятствуют креативности.

Чего же на самом деле боятся люди, когда говорят, что им не нравятся изменения? Для начала – дискомфорта от непонимания происходящего или дополнительной загрузки, с которой связаны изменения. Для многих изменение курса равносильно его потере и кажется признаком слабости. Но лично я думаю, что человек, неспособный изменить свои взгляды, опасен. Стив Джобс был известен своей способностью моментально менять точку зрения в свете появления новых фактов, и я не знаю никого, кто бы считал его слабым.

Менеджеры часто воспринимают изменения как угрозу существующей бизнес-модели. Они, безусловно, правы. В течение моей жизни компьютерная отрасль перешла от мейнфреймов к мини-компьютерам, затем к рабочим станциям, потом – к настольным компьютерам, а теперь – к планшетам iPad. Вокруг каждой машины выстроены схемы продаж, маркетинга и инженерного проектирования. Подобный переход от одного продукта к другому требовал радикальных изменений в организации процесса. Мне доводилось видеть немало производителей компьютеров в Кремниевой долине, боровшихся за сохранение статус-кво, хотя подобное сопротивление изменениям приводило к тому, что конкуренты перехватывали у них доли рынка. Подобное краткосрочное видение уничтожило огромное количество компаний. Хорошим примером может служить компания Silicon Graphics, продавцы которой настолько привыкли реализовывать большие и дорогостоящие компьютеры, что яростно сопротивлялись переходу на более экономичные модели. Компания Silicon Graphics существует до сих пор, но я почти ничего о ней не слышу.

Многие люди строят свою жизнь по правилу «От добра добра не ищут». Политики, участвующие в выборах, ради победы готовы пользоваться любой системой, а затем не находят стимулов, чтобы ее изменить. Компании из различных отраслей нанимают лоббистов, чтобы не позволить правительству предпринять какие-либо изменения, мешающие привычному методу ведения бизнеса. В Голливуде имеются массы агентов, юристов и «талантов» (актеров и других исполнителей), понимающих, что в системе имеются серьезные изъяны. Однако они не пытаются изменить ситуацию, поскольку подобный выход за пределы нормы может лишить их части доходов, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Плюсы устоявшихся систем очевидны. С чего бы вдруг нашелся человек, который станет что-то менять?

В основе сопротивления изменениям лежит личный интерес, однако его отсутствие заставляет людей сопротивляться еще сильнее. Освоив управление любой системой, вы обычно становитесь слепы к ее недостаткам; даже если видите их, они представляются слишком переплетенными между собой, сложными для изменений. Однако действуя подобным образом вы рискуете повторить судьбу музыкальной индустрии, личный интерес (попытка защитить краткосрочные преимущества) которой оказался сильнее реалистичного взгляда на происходящее (мало кто из ее работников понимал, что старая система не просто изменится, а полностью исчезнет). Руководители отрасли цеплялись за свои устаревшие бизнес-модели (продажу альбомов целиком), пока не стало слишком поздно и iTunes не перевернул все с ног на голову.

Для пущей ясности хочу отметить, что я не приветствую изменения ради изменений. Порой имеется достаточно много веских причин придерживаться работающих систем. Неправильно проведенные изменения могут поставить под угрозу наши проекты, поэтому многие противники перемен довольно искренне утверждают, что хотят защитить компанию, в которой работают. Устанавливая бюрократические препоны на пути изменений, они обычно действуют в интересах того, что считают правильным. Многие из правил, которые мы находим обременительными и бюрократическими, появились для противодействия вполне реальным злоупотреблениям, проблемам, организационным несоответствиям или негодным способам управления. Однако, несмотря на то что каждое правило когда-то появилось на свет по веской причине, со временем может статься, что общий свод правил уже потерял смысл. Всегда сохраняется немалая опасность того, что ваша компания будет погребена под кучей благонамеренных правил, фактически делающих одно и то же пагубное дело – иссушающих творческий импульс.

Итак, мы разобрались с вопросом изменений. А что делать с хаотичностью? Как-то раз я услышал великолепную – и, возможно, апокрифическую – историю о том, что произошло после того, как британцы познакомили Индию с гольфом в 1820-е годы. После строительства первого поля для гольфа (Royal Calcutta) британцы столкнулись с необычной проблемой – дикие обезьяны, заинтересовавшиеся крошечными белыми мячиками, начали слезать с деревьев, хватать эти мячики и уносить их прочь. И это, мягко говоря, мешало игре. Представители клуба попытались установить заборы, но обезьянкам удавалось через них перелезать. Обезьянок ловили и увозили подальше, но они возвращались. Не помог и шум, которым их пытались отпугнуть. В общем, не сработало ничего. Однако в конце концов решение нашлось – представители клуба добавили к игре новое правило: «Игра продолжается в том месте, где обезьяна роняет мяч».