Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

Орен Джейкобс, один из ведущих технических директоров фильма, помнит, как наблюдал за происходившим в режиме реального времени. Поначалу он не мог поверить в то, что видит. Затем он принялся отчаянно звонить по телефону администраторам сети. «Немедленно выключите компьютер, где хранятся файлы “Истории игрушек 2”!» – закричал он. Когда его собеседник вполне разумно поинтересовался зачем, Орен закричал еще громче: «Пожалуйста, ради бога, выключите его прямо сейчас!» Администратор быстро отреагировал на эту просьбу, однако, несмотря на это, два года работы – 90 процентов фильма – оказались уничтоженными за несколько секунд.

Часом позже Орен и его босс Гэлин Сусман уже примчались в мой офис и стали решать, что же делать. «Главное – не беспокоиться, – принялись мы убеждать друг друга. – Мы восстановим данные из резервной системы сегодня же вечером. По сути, мы потеряем лишь полдня работы». Однако затем наступило случайное событие номер два – мы обнаружили, что специально разработанная нами система резервного копирования работает некорректно. «История игрушек 2» пропала окончательно – и вот тут наступила паника. Восстановление фильма потребовало бы усилий 30 человек в течение целого года.

Я помню собрание, на котором руководители компании, полностью уяснившие масштаб проблемы, собрались в конференц-зале, чтобы обсудить имеющиеся у нас возможности – и казалось, что возможностей уже нет. Затем, примерно через час после начала обсуждения, Гэлин Сусман, технический директор фильма, вспомнила кое-что важное: «Подождите-ка, – сказала она. – Возможно, резервная копия есть на моем домашнем компьютере». Примерно за шесть месяцев до этого у Гэлин появился второй ребенок, и поэтому она большую часть времени работала дома. Чтобы сделать рабочий процесс более удобным, она создала программу, копировавшую всю базу данных о фильме на ее домашний компьютер в автоматическом режиме раз в неделю. И это третье случайное событие могло стать для нас спасением.

Через пару минут Гэлин и Орен уже неслись в ее «вольво» к дому в Сан-Ансельмо. Они взяли компьютер, укутали его в одеяла и аккуратно положили на заднее сиденье. Затем они доехали в полосе для медленного движения до офиса, где компьютер был, выражаясь словами Орена, «внесен в здание Pixar, как египетский фараон». Благодаря файлам Гэлин к нам вернулся Вуди – а вместе с ним и весь фильм.

И вот перед нами промелькнули две неудачи и одна удача (все – случайные и непредвиденные). Однако подлинный урок этого события состоял в том, что мы сделали потом. Если говорить коротко, мы не теряли времени на взаимные обвинения. После потери фильма наш новый список приоритетов стал выглядеть так: 1) восстановить фильм; 2) починить систему резервного копирования; 3) установить предупредительные ограничения, значительно затрудняющие получение прямого доступа к команде на удаление.

Примечательно, что в этом списке не было еще одного пункта – найти человека, отвечавшего за ввод неправильной команды, и наказать его.

Кто-то может подвергнуть сомнению наше решение, полагая, что, несмотря на всю ценность доверительной среды, ответственность без последствий может стать тормозом на пути к совершенству. Я полностью выступаю за наделение каждого сотрудника ответственностью. Однако в данном случае я размышлял так – наши сотрудники преисполнены благих намерений. Идея о возможности контролировать или предотвращать все случайные проблемы наивна и неправильна. Если же вы говорите людям, что разрешаете им самостоятельно решать свои проблемы, придется вести себя соответствующим образом. Разумеется, вам стоит убедиться в том, что все понимают, насколько важно для всех нас избегать подобных проблем в будущем. Однако вы всегда – всегда! – должны вести себя так, чтобы ваши слова не расходились с вашими делами.

Что общего между этой историей и стохастическим, или случайным, самоподобием? Если говорить коротко, то когда вы начинаете относиться к большим и малым проблемам, как к явлениям с одинаковой структурой, это помогает вам правильно видеть происходящее. Более того, это помогает вам оставаться открытыми для понимания важной реальности: если все наше тщательное планирование не может предотвратить возникновения проблем, то лучший метод действий – позволить сотрудникам на каждом уровне самостоятельно решать проблемы и верить в то, что они смогут это сделать. Мы хотим, чтобы люди понимали: они могут сами предпринимать шаги по решению проблем, не спрашивая разрешения. В этом случае возникшая у Гэлин необходимость работать дома заставила ее импровизировать и загружать версию фильма раз в неделю. Если бы не она, Pixar не успела бы уложиться в срок со сдачей «Истории игрушек 2», а это стало бы катастрофой для нашей крошечной публичной компании. Людей, действующих без заранее согласованного плана, нельзя наказывать за «несанкционированные шаги». Культура, позволяющая всем, вне зависимости от должности, остановить сборочную линию (как фигурально, так и буквально), позволяет максимально вовлечь в процесс творческих сотрудников, желающих оказать компании помощь. Иными словами, на случай неожиданных проблем мы должны запастись неожиданной ответной реакцией.

Второй вывод связан с нашим пониманием границы между большим и малым – или, если угодно, между добром и злом, важным и неважным. Мы склонны считать, что незначительные, ожидаемые проблемы и масштабные и непредвиденные кризисы имеют принципиально разную природу. Это убеждение, в свою очередь, заставляет нас ошибочно верить, что подходить к этим двум явлениям нам следует по-разному. Однако такой выраженной границы не существует. Во всех ключевых аспектах большие и малые проблемы одинаковы.

Эта концепция крайне важна, однако сложна для понимания. Большинство людей склонно расставлять все по приоритетам; в начало списка они помещают самые важные проблемы, а под ними – проблемы, на их взгляд, второстепенные. Однако маленьких проблем обычно слишком много, чтобы принять их все во внимание. Поэтому люди чертят горизонтальную линию над тем, что не смогут отследить, а затем направляют всю свою энергию на решение проблем, оказавшихся выше черты. Я же исповедую другой подход: позволить большему количеству людей решать проблемы без дополнительного разрешения. Терпимо (и без обвинений) относясь к их ошибкам, мы сможем решить куда больше серьезных проблем. Даже если в этом сценарии возникает случайная проблема, она не вызывает паники, поскольку у нас уже есть кто-то, готовый ей заняться. Сотрудник или компания в целом адекватно реагируют на появление проблемы, поскольку не находятся в замороженном или запуганном состоянии и не ждут одобрения. Ошибки будут возникать всегда, но, как подсказывает мой опыт, при таком подходе их будет меньше, они будут происходить реже, и сотрудники смогут заняться их решением раньше, чем это приведет к серьезным последствиям.