Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

Как я уже говорил, при первом столкновении с проблемой вы не всегда представляете себе ее масштаб. На первый взгляд, незначительная, она на самом деле может оказаться той последней соломинкой, которая сломает спину верблюду. Если вы склонны раскладывать проблемы по группам, то порой вам будет сложно понять, к какой группе отнести конкретную проблему. Сложность связана с тем, что мы распределяем проблемы по размеру и важности, часто игнорируя незначительные «заморочки» из-за их большого количества. Однако если вы передадите «владение» проблемой вниз по иерархической лестнице, то каждый сотрудник посчитает для себя возможным (а порой и интересным) решить вставшую перед ним проблему, большую или малую. Я не могу предсказать всего, что будут делать сотрудники в критических ситуациях, да это и не нужно. Главное заключается в создании обратной связи, учитывающей структуру проблемы.

Польза любого значительного кризиса состоит в том, что он дает менеджерам шанс направить сотрудникам четкие сигналы относительно ценностей компании и ожидаемой роли каждого сотрудника. Когда недостатки фильма слишком режут глаз и мы в процессе работы выбрасываем этот фильм в корзину, начиная все с самого начала, то тем самым четко показываем людям, что ценим качество своих фильмов выше всего остального.

До сих пор я говорил о хаотичности в контексте событий. Однако непредсказуемым может оказаться и человеческий потенциал. Мне доводилось знать гениев, работать с которыми было настолько тяжело, что с ними приходилось расставаться. С другой стороны, некоторые из наших самых ярких и эффективных сотрудников были уволены с предыдущих мест работы как раз якобы из-за отсутствия этих качеств. Конечно, было бы здорово найти универсальное средство для излечения недостатков характера сложных людей, но пока что в нашем распоряжении его нет. Характер человека формируется настолько большим количеством неизвестных и неизмеримых личных факторов, что нам даже не стоит притворяться знатоками в этом вопросе. Конечно, каждый менеджер хочет нанять отличных сотрудников. Что касается нас, то, честно говоря, поначалу мы действительно не знали, кто именно из наших коллег будет способен сделать нечто новое. Я верю, что для менеджера крайне важно создать определенное пространство для выявления потенциала сотрудников, развития их таланта и совершенствования. Менеджер должен дать сотрудникам шанс достичь новых высот, понимая, что это удастся далеко не всем.

Уолт Дисней был настолько уникальным талантом, что никто не мог себе представить, как будет выглядеть компания без него. И, разумеется, после его смерти не нашлось никого, способного занять его место. На протяжении многих лет сотрудники Disney пытались сохранить внедренный им дух, постоянно спрашивая себя: «Что сделал бы в этой ситуации Уолт?» Возможно, они думали, что это вопрос поможет им сохранять верность новаторскому духу Диснея. В реальности же случилось обратное. Поскольку сотрудники смотрели назад, а не вперед, они все сильнее привязывались к сохранению статус-кво. В компании укоренился страх перед переменами. Стив Джобс хорошо знал об этом парадоксе и часто рассказывал про него сотрудникам Apple, добавляя, что сам бы не хотел, чтобы сотрудники задавались вопросом: «Что бы сделал Стив?» Никто – ни Уолт, ни Стив, ни сотрудники Pixar – никогда не достигали успеха, цепляясь за то, что работало раньше.

Оглядываясь на всю историю Pixar, я должен признать, что счастливая судьба ее на многих этапах могла повернуться по-другому. Стив мог продать нас – он пытался сделать это несколько раз. Исчезновение «Истории игрушек 2» с наших жестких дисков могло привести и к исчезновению самой компании. На протяжении многих лет Disney пыталась переманить Джона обратно и могла в какой-то момент добиться успеха. Я отчетливо понимаю, что именно триумф Disney Animation в 1990-х годах дал Pixar шанс выйти на рынок с «Историей игрушек» и что именно из-за проблем, возникших у Disney в следующем десятилетии, мы смогли объединить свои усилия и в конечном итоге слить компании воедино.

Я знаю, что значительная часть нашего успеха связана с чистотой наших намерений, огромным талантом сотрудников и тем, что множество вещей мы сделали правильно. Также я верю, что мы не должны считать успех следствием одного только нашего интеллекта и не признавать роли случайных событий. Понимая, что иногда нам просто везло, и не пытаясь убедить себя в гениальности каждого нашего шага, мы получаем возможность более реалистично оценивать происходящее и принимать более взвешенные решения. Кроме того, признание фактора удачи напоминает нам, что наша деятельность не может быть полностью повторяемой. А поскольку изменения неизбежны, мы должны найти ответ на следующий вопрос: пытаемся ли мы бороться с изменениями и защищаться от них, или же, напротив, стараемся стать настоящими профессионалами в области изменений, принимая их и оставаясь открытыми новому? Разумеется, моя точка зрения состоит в том, что «работа со случайностью» как раз и является сутью креативности.

Из древнегреческих мифов мы знаем, что Аполлон, бог поэзии и пророчеств, влюбился в прекрасную Кассандру, дочь царя и царицы Трои, знаменитую своими рыжими волосами и алебастровой кожей. Он наделил ее редким и драгоценным даром – способностью видеть будущее, а она в ответ на это согласилась стать его супругой. Однако когда Кассандра предает его и нарушает свою клятву, разъяренный Аполлон проклинает ее. Его поцелуй навсегда лишает ее силы убеждать. С этого дня ей суждено кричать в пустоту – никто не верит правде, которую она говорит, и окружающие считают ее безумной. И хотя Кассандра предвидит разрушение Трои (предупреждая, что греческая армия проникнет в город внутри огромного деревянного коня), она не способна предотвратить трагедию, поскольку никто не прислушивается к ее пророчествам.

История Кассандры обычно трактуется как притча о том, что происходит, когда мы игнорируем серьезные предупреждения. Однако я задаюсь и другими вопросами. Например, меня всегда удивляет, почему мы считаем проклятой одну лишь Кассандру? Мне представляется, что проклятие лежит на ее соплеменниках, не способных воспринимать истину, которую она пытается донести.

Я много думал о границах восприятия, особенно в контексте менеджмента. С моей точки зрения, мы должны постоянно спрашивать себя: как много мы способны увидеть? Многое ли скрыто от нас? Имеется ли среди нас Кассандра, которую мы не в состоянии услышать? Иными словами, не прокляты ли и мы сами, несмотря на наши добрые намерения?

И эти вопросы плавно подводят нас к сердцевине этой книги, поскольку ответы на них крайне важны для поддержания креативной культуры. Во вступлении я задавался вопросом о том, почему руководители множества растущих компаний в Кремниевой долине принимали решения, которые (уже в то время) казались очевидно неправильными. Эти люди в должной степени владели навыками менеджмента и управления операционной деятельностью; у них были огромные амбиции; они не думали о том что принимают плохие решения или что ведут себя слишком высокомерно. Однако они попали во власть заблуждения – и, несмотря на то что были яркими личностями, упустили из виду нечто важное, и это не позволило им закрепить свой успех. Я понимал, что и Pixar может оказаться во власти тех же заблуждений, если только мы не поймем в полной мере ограниченность своего видения. Нам нужно было разобраться с тем, что я называю Скрытым.