Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

Точно так же подразделения в составе многих организаций часто настолько прикипают к своим планам и прошлому опыту, что не могут увидеть картины, разворачивающейся перед их глазами в настоящем.

Мои размышления обрели новую глубину после того, как мне довелось услышать подкаст выступления, сделанного в 2011 году на ежегодном мероприятии под названием Конференция буддистов-«гиков». Дама по имени Келли Макгонигал выступила с речью на тему: «Что наука может рассказать о медитации». Эта преподавательница Стэнфордского университета говорила о том, как недавние исследования работы мозга доказали, что медитация способна снизить степень человеческого страдания – причем не только экзистенциальный страх (в котором тоже мало хорошего), но и реальную физическую боль.

В частности, она рассказала об исследовании, проведенном в Монреальском университете в 2010 году. В ходе него две группы – одна из которых состояла из опытных наставников дзен, а вторая из обычных людей – подверглись одному и тому же болезненному эксперименту. К лодыжке каждого из испытуемых был прикреплен источник теплового ожога, а к голове – подключенные к мониторам провода, отслеживавшие состояние различных зон их мозга. В ходе последующего изучения данных исследователи обнаружили, что хотя «наставники» и не занимались медитацией в ходе эксперимента, их болевой порог оказался значительно выше, чем у представителей второй группы. По словам Макгонигал, они хотя и чувствовали боль, но умели приглушить сигналы, которые посылал им их мозг.

Затем Макгонигал рассказала об аналогичном эксперименте, проведенном в Университете Уэйк-Форест. На этот раз участником испытаний была начинающая группа, члены которой только четыре дня назад начали заниматься медитацией. Тем не менее оказалось, что они способны выносить более высокий уровень боли по сравнению с остальными. Почему? По словам Макгонигал, «они подавляли сенсорную информацию – то есть каким-то образом переключали свое внимание, что позволяло им игнорировать происходящее и меньше страдать».

По-моему, эти выводы по-настоящему потрясающи – и вижу в них аналогии с тем, что наблюдал за многие годы управления людьми. Макгонигал говорила о склонности мозга подавлять проблемы, вместо того чтобы принимать их. Участники экспериментов, подавлявшие свои мысли, делали, в сущности, то же самое, что и люди, решающие проблему. Но нужно ясно понимать, что в своих попытках вести себя осознанным образом некоторые из нас приходят к совершенно обратному результату. Мы отвлекаемся и пытаемся игнорировать происходящее. В течение какого-то времени такое поведение способно приводить к хорошим результатам. Однако в ходе экспериментов, о которых рассказывала Макгонигал, люди, практиковавшие осознанность, не игнорировали проблему – в данном конкретном случае болезненный источник тепла, прикрепленный к их ногам. Они видели и чувствовали происходящее, однако могли пригасить свою ответную реакцию – естественную склонность мозга усиливать мыслительную деятельность – и поэтому легче справились с болью.

Концентрация внимания на том, что находится прямо перед глазами, и отказ от чрезмерной привязки к прошлому или будущему оказались для меня невероятно полезными в те моменты, когда я пытался разобраться с организационными трудностями или убедить своих коллег отказаться от привычки цепляться за планы и схемы, потерявшие актуальность. Для меня крайне важно уметь признавать проблемы (а не навязывать правила, призванные их подавлять).

В конечном итоге совершенно неважно, насколько ваша модель отличается от моей. Перевернутая пирамида или невидимая гора, бегущие лошади или плетущиеся странными путями овцы… это все детали. Самое главное – что каждый из нас борется за выстраивание системы, помогающей становиться более открытыми к новому. Модели в наших головах воодушевляют нас и ведут вперед даже в полной темноте. А кроме того, они помогают нам в невероятно неспокойной и сложной навигации в условиях неизвестности.

«Я думаю о том, чтобы продать Pixar компании Disney», – сказал Стив.

Сказать, что мы с Джоном были удивлены – значит не сказать ничего.

«Что-что?» – переспросили мы в унисон.

На дворе стоял октябрь 2005 года, и мы только что приехали в дом Стива в Пало-Альто, где он жил со своей женой и тремя младшими детьми. Он пригласил нас на ужин, но в тот момент у нас с Джоном пропал аппетит.

Всего за 18 месяцев до этого, после многих успешных лет совместной работы, отношения между Disney и Pixar испортились, причем это было заметно даже публике. Стив и Майкл Айснер (занимавший в то время пост председателя правления и CEO Disney) прекратили переговоры о продлении нашего партнерского соглашения, и это показалось всем нехорошим знаком. В частности, нас немало расстроило и озадачило сделанное Айснером объявление о создании нового подразделения в составе Disney Animation. Подразделению дали название Circle 7 (оно намеревалось создавать сиквелы к нашим фильмам без нашего участия). Это было нешуточной попыткой вывернуть нам руки и забрать контроль над нашими персонажами. С точки зрения Джона, это было почти то же самое, как если бы Айснер захотел похитить его детей. Он любил Вуди, Базза, Спиральку, Рекса и всех остальных ничуть не меньше, чем своих пятерых сыновей. Его сердце разрывалось при мысли, что он не может их защитить.

Теперь же Стив думал о том, чтобы объединить силы с компанией, которая так с ним поступила…

Оглядываясь назад, я должен сказать: время от времени мне казалось, что впереди нас ждет нечто значительное. Я знал, что даже в моменты, когда отношения Стива и Майкла были хуже некуда, Стив продолжал относиться к другим сотрудникам Disney с большим уважением. К примеру, даже не соглашаясь с предложениями представителей отдела маркетинга Disney, он в личных разговорах с нами признавал, что они знают предмет своей работы значительно лучше, чем он. Стив всегда отмечал, что мастерство Disney в маркетинге и мерчандайзинге, а также ее тематические парки всегда делали партнерство с ней полезным для Pixar.

К моменту, когда Стив начал обсуждать идею продажи Pixar с Джоном и мной, я знал, что в Disney многое изменилось – Айснер покинул компанию, а на его место пришел Боб Айгер. И одним из первых шагов Боба в качестве CEO стало восстановление контакта со Стивом. Они быстро заключили сделку, согласно которой ведущие шоу канала ABC стали доступными на iTunes. Во многом благодаря этому Стив начал доверять Бобу. С его точки зрения, эта сделка продемонстрировала две вещи – во-первых, Айгер показал себя человеком действия, а во-вторых, был готов отказаться от привычного для отрасли противодействия распространению развлекательного контента в Интернете. Для завершения сделки по iTunes потребовалось около десяти дней; Айгер не позволил бюрократическим препонам встать у него на пути. Однако мы не забывали и о другом – подразделение Circle 7 работало на полную катушку и готовилось начать производство «Истории игрушек 3» без какого-либо участия с нашей стороны.