Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

На следующее утро мы с Джоном полетели в Бербанк – в штаб-квартиру Disney. Нам нужно было пожать несколько рук и кое с кем познакомиться, однако главная задача – представиться восьмистам мужчинам и женщинам, работавшим на Disney Animation, и убедить их в том, что мы пришли с миром. В 3 часа дня мы прошли к звуковой сцене 7 – огромному пространству, заполненному аниматорами, которые стояли плечом к плечу и ждали нас.

Первым заговорил Боб. Он сказал, что приобретение Pixar должно восприниматься не как знак неуважения к сотрудникам Disney, а как подтверждение его искренней любви к анимации и отношения к ней как основному бизнесу компании. Когда очередь дошла до меня, я ограничился несколькими предложениями. Прежде всего я сказал своим новым коллегам, что компании пойдет лишь на пользу, если ее сотрудники будут искренне говорить о том, что думают. С этого дня у каждого сотрудника Disney Animation появилась возможность общаться с любым своим коллегой вне зависимости от должности и без страха неприятных последствий. Это было одним из основных принципов работы Pixar, однако я тут же добавил, что это – один из немногих случаев, когда я буду внедрять идею из Эмеривилла без предварительного обсуждения с ними. «Хочу, чтобы вы все знали: я отнюдь не желаю видеть Disney Animation клоном Pixar», – сказал я в конце выступления.

Я передал микрофон Джону, которого многие художники в аудитории считали родственной душой. Я чувствовал, что присутствие Джона поможет им успокоиться, и не ошибся. Джон произнес страстную речь о значении истории и развития персонажа и о том, насколько важно для результата, когда художники и создатели фильмов работают в атмосфере взаимного уважения. Он раскрыл, что в его понимании значит быть анимационной компанией, когда фильмы, рожденные в сердцах авторов, устанавливают с аудиторией истинную и глубокую связь.

Судя по приветственному гулу, которым сотрудники Disney встретили речь Джона, мы (как и просил Стив) помогли им понять, что они отнюдь не проиграли. Через много лет я спросил режиссера Натана Грено – к моменту сделки проработавшему в Disney Animation уже десять лет, – какие мысли приходили ему на ум в день объявления о слиянии. «Я подумал: теперь к нам вернется та компания Disney, на которую я хотел работать в детстве», – признался он мне.

В свой первый день в Бербанке я приехал в Disney Animation около 8 часов утра. Я хотел пройтись по офису, пока там еще не появились сотрудники, чтобы почувствовать магию места. Я попросил завхоза Disney Криса Хиблера устроить для меня небольшой тур. Мы начали с подвала. Первым, что я заметил, было странное отсутствие личных вещей на столах сотрудников. В Pixar рабочие места людей представляют собой виртуальные святилища индивидуальности – они украшены и перестроены так, чтобы выражать причуды и страсти занимающего место сотрудника. Рабочие места в Disney были совершенно стерильны и ничем не отличались одно от другого. Крис, с которым я поделился своим наблюдением, пробормотал пару уклончивых фраз и направился дальше. Это было странно, и я вернулся к этой теме через несколько минут – а Крис опять ушел от ответа. У лестницы, ведущей в самое сердце здания, я повернулся и прямо спросил Криса, почему работники столь творческой области не украшают свои рабочие места. Казалось, все здание выглядит из-за этого необитаемым. Неужели в компании действует особая политика по этому вопросу? Тут Крис остановился и признался: в целях произвести на меня «хорошее первое впечатление» всем сотрудникам приказали расчистить свои рабочие места.

Итак, нам предстояла большая работа. Отсутствие признаков индивидуальности на рабочих местах свидетельствовало о повсеместном отчуждении и страхе. Даже в столь незначительном вопросе, как украшение офиса, никто не осмелился ни выступить в защиту своего права, ни ослушаться начальства.

Это ощущение отчужденности проявлялось и в планировке самого здания. Нам казалось, что оно препятствует духу партнерства и обмена идеями, который мы со Стивом и Джоном считали фундаментом творческой работы. Сотрудники были распределены по четырем этажам, что мешало их беспрепятственному общению друг с другом. Два нижних этажа напоминали темницу с тоскливыми низкими потолками, небольшим количеством окон и почти полным отсутствием естественного освещения. Вместо творческого импульса это рождало лишь ощущение подавленности и изолированности. Расположенный на самом верхнем этаже «кабинет руководителя» был отгорожен от остального мира массивным порталом, препятствовавшим свободному проходу. Если совсем откровенно, я подумал, что это довольно паршивая среда для работы.

Поэтому прежде всего мы занялись перестановками и перепланировкой. Кабинеты руководителей на верхнем этаже мы превратили в две просторные комнаты, где создатели фильмов могли собираться на мозговые штурмы. Свои офисы мы с Джоном разместили на втором этаже, в самой гуще событий (естественно, без секретарских кабинок – своеобразных барьеров для доступа. Вместо них большинство секретарей получили нормальные офисы). Затем мы с Джоном убрали жалюзи со стекол в наших дверях, чтобы люди могли видеть нас, а мы – их. Наша цель – выражавшаяся в словах и действиях – состояла в буквальном смысле в обеспечении максимальной прозрачности. Вместо портала, отделявшего «нас» от «них», мы постелили на пол ковер, яркий узор которого, подобно дорожным полосам, направлял людей в сторону наших офисов. Мы сломали несколько стен, чтобы создать сотрудникам место для общения (прямо за нашими дверями) и оснастили его кофеваркой и снек-баром.

Все это может показаться символическими или даже поверхностными жестами, однако связанные с ними вполне ясные сигналы позволили заложить основу для более значительных организационных изменений. Впереди нас ждало еще больше работы. В главе 10 я уже рассказал вам о том, как мы ликвидировали «надзорную группу», которая контролировала производственные процессы и следила за тем, чтобы работа над фильмами шла строго по плану (а по факту лишь портила климат в коллективе). К сожалению, эта группа представляла собой всего один из множества иерархических механизмов, препятствовавших развитию креативности в Disney Animation. Мы изо всех сил пытались максимально быстро избавиться от них, но должен признаться – это оказалось нелегко.

Поскольку мы почти ничего не знали о сотрудниках, режиссерах или проектах Disney, нам был необходим быстрый аудит. Мы с Джоном попросили, чтобы нам рассказали о каждом фильме, находящемся в производстве, и я проинтервьюировал всех менеджеров и руководителей студии, продюсеров и режиссеров. Хотя я не почерпнул из этих интервью почти ничего нового, они все равно были ненапрасной тратой времени. Нас Джоном воспринимали как «новых шерифов в городке», поэтому было совсем неплохо показать моим собеседникам, что я – нормальный человек, с которым можно откровенно поговорить. Мы знали, что отношение студии к производимым ею фильмам необходимо менять, однако не понимали, связана ли проблема с отсутствием нужных способностей у руководителей или же дело в плохой подготовке. Для начала мы предположили, что всему виной тяжелое наследство и следует как можно быстрее переучить новых коллег. Однако «прощупать» настроения 800 человек (желают ли они расти и учиться?) в короткий срок не представлялось возможным.