Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

Тем не менее мы решили следовать этой стратегии.

Нам нужно было создать новую версию Braintrust и научить сотрудников студии работать с этим механизмом. Хотя режиссеры и симпатизировали друг другу, каждый фильм в Disney сопровождался ожесточенной борьбой за ресурсы, поэтому между режиссерами не было тесных отношений. Чтобы создать петлю обратной связи, требовалось изменить это положение вещей.

Нам нужно было определить, кто выступает подлинными лидерами студии (иными словами, мы совершенно не считали таковыми лидерами тех, кто сидел в ту пору в руководящих кабинетах).

Было ясно, что между производственной и техническими группами тлеет внутренний конфликт. Насколько я мог судить, он был вызван элементарным взаимным недопониманием, а не какими-то серьезными проблемами.

С самого начала мы решили, что сохраним Pixar и Disney Animation полностью отделенными друг от друга. Это было критически важным решением, хотя и неочевидным для большинства людей. Они предполагали, что Pixar займется производством фильмов в 3D, а Disney ограничится 2D – или же мы сольем обе студии. Возможно, гадали другие, Disney в обязательном порядке заставят использовать инструменты Pixar. Однако краеугольным камнем любого решения нам виделось именно «раздельное существование» обеих студий.

Мы с Джоном ездили из Эмеривилла в Бербанк и обратно по крайней мере раз в неделю, как заведенные. Поначалу с нами ездил финансовый директор Pixar, чтобы помочь с внедрением некоторых процедурных изменений. Один из наших технических руководителей помог Disney реформировать свою техническую группу. За исключением этих случаев, мы не разрешали студиям заниматься какой-либо работой друг для друга.

Затем мы начали глубокое погружение в анализ того, что нам досталось.

Один ведущий руководитель Disney сразу же привлек мое внимание своим безапелляционным заявлением о том, что он не понимает, зачем Disney вообще купила Pixar. Этот любитель спортивных аналогий сравнил Disney Animation с футболистом, готовым нанести решительный удар по вражеским воротам. Он чувствовал, что Disney вот-вот решит свои проблемы – и наконец-то поставит жирную точку на своем 16-летнем периоде забвения, в котором не было выпущено ни одного фильма, занявшего первое место в каком-либо рейтинге. Мне понравились энергичность этого парня и его стремление к реваншу, но я сказал ему, что если он хочет и дальше оставаться в Disney, ему нужно понять, почему компания не находится на позиции, позволяющей нанести удар или решить проблему. Этот парень был довольно толковым руководителем, однако постепенно я понял: невозможно требовать от него разрушить структуру, которую он сам выстраивал много лет, – и с легким сердцем отпустил его. Он был настолько зациклен на действующих процедурах и собственной правоте, что просто не мог увидеть все минусы своего образа мыслей.

В конечном итоге я решил назначить на руководящую позицию человека, которого многие считали первым кандидатом на вылет из компании – главу Circle 7 Эндрю Миллстейна. Большинство людей были уверены, что ко всем, кто связан с «сиквелами» фильмов Pixar, мы с Джоном будем автоматически относиться как к проклятым, однако, честно говоря, это даже не приходило к нам в голову. Люди из Circle 7 не имели никакого отношения к решению делать сиквелы для фильмов Pixar; они были наняты всего лишь для того, чтобы делать свою работу. Эндрю показался мне вдумчивым человеком, желавшим разобраться в новом направлении движения компании. «Наши создатели фильмов утратили голос, – подчеркнул он мне суть проблемы, – сложность заключалась не в отсутствии у них желания выразить себя, а в дисбалансе сил в организации – не только внутреннем, но и между ней и всей остальной корпорацией. Именно этот дисбаланс и лишил творцов права голоса. У нас исчезло равновесие».

Эндрю говорил на моем языке. Я вполне мог сработаться с этим человеком. Со временем мы назначили его генеральным менеджером студии.

Нам очень повезло и с начальником отдела кадров в Disney Animation Энн Ле Кам. Энн хоть и привыкла к старым методам работы, но была новатором по природе и мечтала развивать компанию. Она стала моим основным советником по внутренним механизмам работы Disney. Я подталкивал ее к новым экспериментам. К примеру, вскоре после моего появления в компании она зашла ко мне в офис и представила двухлетний план, в котором было четко написано, каким образом нам следует решать различные вопросы, связанные с персоналом. Документ содержал конкретную информацию о том, каких целей и к какому сроку нужно достичь. Работа была проделана с максимальной тщательностью – Энн потратила на подготовку два месяца, – поэтому я постарался подобрать максимально деликатные слова, чтобы дать ей понять: мне нужно нечто совершенно иное. Чтобы проиллюстрировать свою мысль, я нарисовал на листе бумаги пирамиду. «Создавая этот документ, вы предположили, что через два года мы будем здесь, – сказал я, указывая карандашом на верхушку пирамиды. – Человеческая природа такова, что поверив в это, вы тут же станете претворять это в жизнь и перестанете думать об иных возможностях. Вы сузите свое мышление и начнете защищать этот план, поскольку на нем написано ваше имя и вы чувствуете за него ответственность». Затем я принялся рисовать на этой пирамиде линии, показывающие, что бы я хотел видеть вместо нее.

Первая нарисованная мной линия (рис. 1) представляла собой нашу цель на ближайшие три месяца. Следующая (рис. 2) обозначала место, где мы могли бы оказаться еще через три месяца (и, как видите, оно находилось за пределами границ двухлетнего плана Энн). Я сказал, что у нас есть шансы оказаться где-то еще за пределами пирамиды, которую она вообразила себе с самого начала. И я бы хотел, чтобы это выглядело примерно так же, как на рис. 3. Я бы предпочел, чтобы вместо упорного следования по «идеальному» пути к достижению будущего состояния, Энн была открыта непредвиденным поворотам, требующим от сотрудников гибкости и готовности к существенным изменениям первоначальных планов. Она не только интуитивно поняла, что я имею в виду, но и провела довольно болезненную реорганизацию своей новой группы с тем, чтобы ее работа соответствовала нашему новому образу мышления.

С первых же дней выплыли моменты, нуждающиеся в немедленных корректировках. К примеру, директора Disney привыкли получать по три порции замечаний относительно своих фильмов. Первая порция поступала от департамента развития студии, вторая – от ее руководителя и третья – от самого Майкла Айснера. По сути, замечания не были «замечаниями». Они представляли собой обязательный к исполнению список действий со специальными отметками об исполнении по каждому пункту. Хуже того, никто из выступавших с этими замечаниями никогда прежде не снимал фильмы, и пресловутые три порции часто противоречили друг другу. Вся процедура слегка отдавала шизофренией. Эта концепция – полная противоположность тому, во что мы верили и что практиковали в Pixar – могла привести лишь к появлению посредственного продукта. Мы сделали специальное объявление о том, что с этого момента в компании отменяются замечания, обязательные к исполнению.