Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

После сортировки писем Том решил выяснить хотя бы примерно, сколько людей заинтересовано в каждом вопросе для обсуждения. Это позволило бы ему правильно спланировать день. Для этого рабочая группа Дня замечаний провела опрос, и его результаты оказались поразительными. Темой номер один – о которой хотели бы поговорить больше всего сотрудников – стала тема о том, как снять фильм за 12 000 человеко-недель. В конечном итоге Тому и его команде пришлось организовать семь отдельных 90-минутных сессий, посвященных исключительно этому вопросу. Люди, подписавшиеся на участие в сессиях, не были «мазохистами». Им была искренне интересна задача сделать большее с помощью меньшего, и они хотели заняться ее решением. (Только представьте себе – больше всего моим коллегам из Pixar понравилось размышлять над тем, как эффективно уменьшить свои собственные бюджеты! Они совершенно точно представляли себе суть проблемы. Теперь вы понимаете, почему я так сильно горжусь этой компанией?)

В конечном счете мероприятие «обросло» множеством деталей, слишком мелких, чтобы описывать в этой книге, но все они были крайне важны для успеха. Конечно же, откровенный разговор о рабочих проблемах – это само по себе уже неплохо. Но для нас было в высшей степени важно найти способ «переработки» всех этих разговоров в нечто весомое, полезное и ценное.

Мы чувствовали, сколь многое будет зависеть от правильно составленного плана работы этого знаменательного дня.

Довольно быстро Том и его команда решили, что люди должны сами определять свой график и подписываться на участие только в интересовавших их сессиях. Каждая из таких сессий проводилась под руководством ведущего из числа менеджеров производственного отдела компании. За несколько недель до Дня замечаний все ведущие прошли специальный инструктаж, призванный помочь им правильно организовать обсуждение, убедиться, что все его участники слышат друг друга, и подытожить конкретные результаты. Рабочая группа составила специальные «итоговые формы», которые участники каждой сессии должны были заполнить.

Красные формы предназначались для предложений, синие – для мозговых штурмов, а желтые – для того, что мы назвали «уроки извне» – идеи, реализованные в других компаниях, которые следовало взять на заметку. Каждая сессия имела свой собственный набор форм, максимально конкретно привязанный к теме обсуждения. К примеру, на сессии под названием «Возврат к практике хороших идей, способных прийти откуда угодно» использовались синие итоговые формы с заголовком: «Представьте, что уже наступил 2017 год. Мы сломали все барьеры, поэтому люди могут беспрепятственно высказывать свое мнение. Руководители открыты новым идеям. Как мы достигли этой идиллии?» Под вопросом находились поля, в которые участники сессии могли вписать три своих ответа. Затем их просили развить собственные мысли: какие преимущества для Pixar могли принести эти идеи? Какие «следующие шаги» могли превратить их в реальность? И, наконец, в формах было оставлено место для уточнений: «Кому адресована эта идея?» и «Кто должен продвигать эту идею?».

Мы надеялись, что формы побудят людей к размышлениям, а затем – и к действиям. И хотя ход обсуждения ничем не ограничивался, результаты фиксировались довольно жестко. На сессии под названием «Уроки извне» использовались желтые итоговые формы с вопросом: «Чему можем мы научиться на положительном опыте других компаний?» Под ним было оставлено место для описания трех извлеченных уроков по схеме: «Преимущества для Pixar / Следующие шаги».

Красная итоговая форма для сессии «Как помочь режиссерам разобраться с затратами проекта» задавала участникам задачу: внедрить концепцию затрат максимально раньше, в процессе разработки сценария. Произвести обсуждение затрат на этапе создания идей. Оценить роль сценария в бюджетном процессе на этапе создания роликов. Затем в разделе формы под названием «Скорректированное предложение» людям предлагали указать преимущества предложенного ими подхода. Автор предложения должен был ответить на вопросы: «Какую пользу это может принести студии?», «В чем состоят недостатки подхода?». В самом конце стоял еще один вопрос: «Стоит ли развивать эту идею дальше?» и два варианта ответа: «ДА! Следующие шаги…» и «НЕТ, поскольку…». В случае положительного ответа нужно было ответить еще на два вопроса: «Для чего предназначено это предложение?» и «Кто должен презентовать это предложение?».

Надеюсь, эти примеры доказывают, насколько серьезно наша команда подходила к Дню замечаний. «Мы не просто пытались создать список крутых инициатив, которыми нам было бы приятно заниматься, – вспоминает Том. – Цель состояла в выявлении энтузиастов, способных продвигать идеи. Мы хотели, чтобы люди делились своими чаяниями прямо в присутствии руководителей Pixar».

В пятницу перед Днем замечаний стало известно, что на участие в сессиях подписались 1059 человек – почти все сотрудники компании, не находившиеся в командировках. В понедельник нам предстояло обсудить 106 тем на 171 сессии, которые модерировали 138 ведущих в 66 переговорных комнатах, расположенных во всех трех наших зданиях. Встречи должны были происходить и в офисах, и в конференц-залах, и даже в холле, на стене которого висел портрет Джорджа Вашингтона, а к потолку был прикреплен зеркальный дискотечный шар.

Все было готово к началу уникального эксперимента.

В 9 часов утра 11 марта сотрудники собрались в холле «Стив Джобс билдинг». Я специально оделся в синий свитер с логотипом Pixar. Я был невероятно горд тем, что наши люди столь явно продемонстрировали свое желание превратить День замечаний в историческое событие. Я сказал собравшимся о том, насколько сильно рад их видеть, а затем передал микрофон Джону.

Джон часто играет роль главного вдохновителя, и люди как в Disney, так и в Pixar любят его за энергию и оптимизм. Слова, которые он говорил тогда, были не простым призывом к действию. Подойдя к краю сцены, Джон произнес самую прочувствованную речь, которую я когда-либо от него слышал. Он начал с понятия искренности и с того, как много внимания мы уделяем ей в Pixar. Однако искренность иногда сложно демонстрировать и ее непросто воспринимать. По словам Джона, он отлично представлял себе, о чем говорит. В преддверии Дня замечаний в электронный ящик поступило множество комментариев, посвященных самому Джону, и не все они были позитивными. В частности, многие люди выражали разочарование тем, что реже видят его (ведь теперь ему приходилось делить время между двумя студиями). Ему советовали лучше справляться со своими обязанностями.

Джон признался, что ему было неприятно это читать. Тем не менее он все равно был благодарен за конкретную критику. «Я попросил, чтобы мне подготовили список замечаний, – сказал он. – Я думал, что это будет одна страница. Вместо этого я получил две с половиной. Я прочитал много замечаний относительно своего тайм-менеджмента и своей эмоциональности. Я не знал, что мне присущи подобные недостатки. Узнать о них было полезно, и я уже работаю над тем, чтобы исправиться».