Эд Кэтмелл - Корпорация гениев

Возможно, вы помните, что итоговые формы, заполнявшиеся участниками Дня замечаний, содержали вопрос «Кто должен продвигать это предложение?». На включении этого вопроса в форму настоял именно я – мы хотели, чтобы лучшие идеи получили дальнейшее развитие, а не просто были зафиксированы на бумаге. Поэтому через несколько недель после Дня замечаний все, кто вызвался быть «адвокатами идеи», были приглашены к работе с Томом и его командой. Они занялись более детальным оформлением идей для меня, Джона и нашего генерального менеджера Джима Морриса, а потом мы все вместе занялись немедленной реализацией самых проработанных из них.

Иными словами, идеи, возникшие в ходе Дня замечаний, не пылились под сукном. Они меняли Pixar – осмысленным образом и к лучшему. Некоторые изменениям очевидны даже тем, кто не работает в анимации, – так, к примеру, мы внедрили более быстрый и безопасный способ передачи режиссерам для работы последних версий фильма. В совокупности все мелкие улучшения сыграли огромную роль. Уже в течение нескольких недель после Дня замечаний мы внедрили четыре полезные новации, приняли обязательства на будущее в отношении еще пяти, а еще десять или около того наметили для дальнейшего рассмотрения. Все они были нацелены на совершенствование – либо наших рабочих процессов, либо культуры, либо методов управления Pixar.

При этом, что важнее всего, мы смогли выйти из тупика, мешавшего искренности. Для некоторых сотрудников было важно оценить успех этого дня с помощью конкретных результатов, что мы, конечно же, не замедлили сделать. Однако подлинное улучшение возникает вследствие постоянного внимания и участия. Я уверен: основная отдача от Дня замечаний состояла в том, что люди поняли – для них совершенно безопасно делиться своими мыслями и идеями. День замечаний показал, что в несогласии с чужим мнением нет ничего зазорного. Именно то, что каждый способен внести в решение проблемы свою лепту, я считаю основным положительным результатом.

Что помогло Дню замечаний сработать нужным образом? Для меня ответ сводится к трем факторам. Прежде всего, у нас имелась ясная и конкретная цель. Это была не куча-мала, а масштабная дискуссия (организованная вокруг вопросов, предложенных не отделом кадров или руководителями Pixar, а самими сотрудниками компании), направленная на решение конкретной проблемы – необходимости сократить наши расходы на 10 процентов. Хотя мы и разрешали – и даже поощряли к этому сотрудников – обсуждение вопросов, не имеющих прямой связи с этой целью, самое главное состояло в том, что у дискуссии имелась основная тема. Это задало конкретные рамки – и позволило избежать неразберихи.

Во-вторых, идея по организации Дня замечаний нашла поддержку на самых высоких уровнях компании. Сотрудники не увлеклись бы ею, если бы чувствовали, что она неинтересна руководителям.

Третий фактор, тесно связанный с двумя другими, – День замечаний прорабатывался изнутри. Многие компании нанимают для организации подобных мероприятий сторонних консультантов, и я понимаю почему – это невероятно сложное и занимающее кучу времени дело. Однако я верю, что ключ к успеху Дня замечаний во многом состоял в том, что его организовывали наши собственные сотрудники. Они увлеченно направляли дискуссию в нужное русло, и это приносило свои дивиденды. День замечаний стал не финишем, а стартом – он позволил многим нашим сотрудникам сделать шаг вперед и подумать о своей личной роли в будущем компании. Выше я уже говорил, что выявить проблему порой легко, а найти ее источник невероятно сложно. Сам по себе День замечаний не решил ни одной проблемы. Однако он изменил нашу культуру – можно даже сказать, отремонтировал ее – так, что у нас появился шанс стать лучше.

Я уже говорил эту фразу, но она заслуживает повторения. Все постоянно меняется, так и должно быть. А с переменами приходит необходимость адаптации, свежего мышления и время от времени полной перезагрузки – проекта, подразделения или компании в целом. Во времена изменений нам нужна поддержка – со стороны семьи и коллег. Я хочу процитировать вам письмо одного из наших аниматоров, Остина Мэдисона, которое нахожу невероятно вдохновляющим.

«Тем, кого это можно вдохновить… – писал Остин. – Я, как и многие другие художники, постоянно перехожу из одного состояния в другое. Первое (и значительно более предпочтительное из двух) – это пребывание в “зоне”, когда вы сидите и работаете несколько часов кряду, включая все двигатели своей креативности на полную мощность. Вы только беретесь за перо или кисть, а идеи уже льются сами собой, как вино из королевской чаши! Это происходит примерно в 3 % времени. Остальные 97 % я нахожусь в крайне напряженном состоянии, забиваюсь в угол или комкаю один лист бумаги за другим. И очень важно спокойно пройти через этот период уныния и отчаяния. Я часто слушаю рассказы и истории профессионалов, которые десятилетиями занимались производством фильмов и испытывали то же самое, что и я. Самое главное слово для меня – это НАСТОЙЧИВОСТЬ. Нужно быть НАСТОЙЧИВЫМ в донесении своей истории. НАСТОЙЧИВЫМ в попытках дотянуться до аудитории и в том, чтобы сохранять верность своему видению…»

Вряд ли я сам мог бы найти лучшие слова для описания этого чувства. Я не стремлюсь рассказывать вам, как Pixar и Disney нашли свой путь. Мы продолжаем искать его и сейчас, каждый час каждого дня. Мы сохраняем настойчивость. Будущее – это не конкретная точка, а общее направление. Следовательно, наша работа состоит в том, чтобы ежедневно прокладывать правильный курс и делать корректировки, когда мы рано или поздно начинаем застревать на месте. Я уже чувствую приближение следующего кризиса. Чтобы сохранить гибкость своей творческой культуры, мы не должны бояться постоянной неопределенности. Нам следует принять ее так же, как мы принимаем погоду. Неопределенность и изменения представляют собой часть обычной жизни, причем порой довольно забавную.

Истина состоит в том, что по мере появления новых проблем ошибки будут возникать всегда, и наша работа никогда не будет окончена. Всегда найдется множество головоломок, спрятанных от наших глаз. Мы должны работать над их выявлением и оценкой собственной роли (пусть даже порой испытывая дискомфорт); сталкиваясь с проблемой, мы обязаны направить на ее решение всю свою энергию. Если это утверждение кажется вам знакомым, то напомню, что именно с него я начал свою книгу. Повторения заслуживает и кое-что еще: развитие креативности требует, чтобы мы ослабили контрольные механизмы, приняли на себя риски, доверились своим коллегам, помогли им обрести ясный вектор и обратили внимание на все, что вызывает у них страх. Эти шаги не обязательно упростят работу по управлению креативной культурой. Цель не в простоте, а в совершенстве.