Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

2. Накануне вам было поручено составить смету расходов на рекламу на будущий год (2–3 дня).

3. Вам уже давно пора разобрать накопившиеся входящие документы (1–1,5 часа).

4. Вам нужно обсудить с менеджером по продажам итоги прошлого месяца; его кабинет в конце коридора (4 часа).

5. В адресованной вам корреспонденции содержится несколько вопросов, которые, по мнению вашего секретаря, требуют срочного решения (1 час).

6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, скопившиеся у вас на столе (0,5 часа).

7. Вам нужно подготовить выступление на совещании с торговыми представителями, которое намечено на следующий месяц (2 часа).

8. Ходят слухи, что последняя партия препарата X не прошла контроль качества (0,5 часа).

9. Звонил кто-то из Администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами (FDA) и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу препарата X (0,5 часа).

10. На два часа дня назначено заседание совета директоров, но вы не знаете, по какому поводу (1 час).

А теперь потратьте несколько минут и попробуйте, используя знания, полученные вами при изучении навыков 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой день.

Предложив вам спланировать всего один день, я автоматически исключил более широкий контекст целой недели, столь существенный для четвертого уровня управления временем. Но вы сможете убедиться в силе ориентированной на принципы парадигмы Квадрата II даже в контексте одного девятичасового отрезка времени.

Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке являются делами из Квадрата I. За исключением пункта 6 – ознакомления с медицинскими журналами – все остальное, похоже, является важным и срочным.

Если бы вы опирались на третий уровень управления временем, использующий приоритезацию ценностей и целей, вы бы начертили таблицу и каждому пункту присвоили букву, скажем А, Б или В, а затем при каждой букве поставили бы подпункты: 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства – например, удастся ли вам застать нужных людей или сколько времени уйдет непосредственно на еду во время вашего обеда с боссом. И вот, учтя все эти факторы, вы бы спланировали день.

Многие из приверженцев третьего уровня управления временем, выполняющих это задание, делают именно так, как я только что описал. Они планируют, когда и что будут делать, и, основываясь на четко сформулированных предположениях, выполняют или по крайней мере приступают к выполнению большей части из намеченных дел, а незавершенные откладывают на завтра или на другое время.

Например, большинство людей говорят, что в период между девятью и десятью утра они займутся выяснением повестки заседания совета директоров, чтобы к нему подготовиться, договорятся об обеде с боссом и позвонят в FDA. Следующие час или два они обычно планируют посвятить встрече с менеджером по продажам, заняться наиболее важной и срочной корреспонденцией и проверить слухи о партии препарата X, якобы не прошедшей контроля качества. Остаток утра посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или намеченному на два часа заседанию совета директоров или решению каких-то проблем, связанных с препаратом X или продажами за последний месяц.

Послеобеденное время обычно посвящается завершению только что перечисленных дел, и/или попытке закончить работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией, или продолжению разборки входящих документов, а также другим важным и срочным делам, которые могут возникнуть в течение дня.

Большинство склоняется к тому, что составление сметы расходов на рекламу на будущий год и подготовку к совещанию с торговыми представителями в следующем месяце можно отложить на другой день, который, возможно, не будет столь загружен делами из Квадрата I. Оба этих дела, связанных с перспективным мышлением и планированием, явно относятся к Квадрату II. Просмотр медицинских журналов тоже откладывается, поскольку это дело из Квадрата II, по-видимому, является менее важным, чем два только что упомянутых.

Таков типичный ход мыслей тех, кто привержен третьему уровню управления временем, хотя в отношении того, что и когда будет делаться, возможны некоторые варианты.

Каким был ваш подход, когда вы составляли рабочий график для предложенных дел? Был ли он похож на подход третьего уровня? Или вы применили подход четвертого уровня, ориентированный на Квадрат II?

Давайте пройдемся по списку дел, опираясь на парадигму Квадрата II. Это всего лишь один из возможных вариантов, соответствующих данной парадигме, но он является хорошей иллюстрацией основанного на ней способа мышления.

Как приверженец парадигмы Квадрата II, вы понимаете, что большая часть Р-деятельности сосредоточена в Квадрате I, а большая часть РС-деятельности – в Квадрате II. Вы знаете, что единственный способ совладать с Квадратом I заключается в том, чтобы достаточное внимание уделить Квадрату II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском возможностей и говоря категорическое нет деятельности из квадратов III и IV.

ЗАСЕДАНИЕ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, НАМЕЧЕННОЕ НА ДВА ЧАСА ДНЯ

Предположим, что это заседание не имеет повестки дня или вы не имеете возможности ознакомиться с ней до начала совещания. Такое нередко случается. В результате участники являются на него неподготовленными и вынуждены «стрелять навскидку». Такие совещания обычно бывают дезорганизованными и фокусируются главным образом на срочных и важных делах из Квадрата I, о которых участники совещания часто бывают плохо осведомлены. Подобные заседания обычно оборачиваются потерей времени и не приносят ощутимых результатов, часто они служат лишь удовлетворению начальственного самолюбия вашего босса.

В повестке дня большинства таких заседаний дела из Квадрата II относятся к категории «разное». И поскольку в соответствии с законом Паркинсона «работа заполняет все отведенное на нее время», на обсуждение «разных» вопросов времени не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и раздавлены грузом проблем из Квадрата I, что у них нет сил заниматься чем-то еще.

Итак, вы можете двинуться в Квадрат II, попытавшись для начала внедриться в повестку дня этого заседания совета директоров с докладом о том, как повысить эффективность таких заседаний. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к этому выступлению, даже если вам дадут всего лишь несколько минут, за которые вы должны вызвать у присутствующих желание выслушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. Ваше выступление должно фокусироваться на необходимости всегда иметь четко сформулированную цель для каждого заседания и хорошо продуманную повестку дня, в которую каждый из участников совещания может внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна составляться председателем совета директоров и концентрироваться прежде всего на вопросах Квадрата II, решение которых обычно требует более творческого мышления в отличие от вопросов Квадрата I, предполагающих в большей степени механическое решение.