Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Вдобавок ваше выступление должно подчеркнуть важность скорейшей рассылки участникам заседания его стенограммы с указанием заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны будут попасть в повестки дня следующих заседаний, которые нужно будет разослать участникам заранее, чтобы у них было достаточно времени на подготовку к обсуждению.

Вот что может быть сделано всего лишь по одному пункту плана – заседанию совета директоров, назначенному на два часа дня, – если взглянуть на него с позиции парадигмы Квадрата II. Для этого требуется высокий уровень проактивности, включая мужество противостоять убеждению, что сначала необходимо распланировать все перечисленные пункты. Кроме того, требуется учет интересов других людей, чтобы избежать той кризисной атмосферы, которая часто сопутствует такого рода заседаниям.

Мышление Квадрата II можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в FDA.

ЗВОНОК В FDA

Учитывая характер ваших отношений с агентством, вы позвоните туда утром, чтобы затем заняться всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то другому будет трудно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, культура которой, возможно, соответствует Квадрату I, кроме того, поговорить хотели именно с вами, а не с вашим помощником.

Являясь членом совета директоров своей организации, вы можете попытаться напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, возможно, еще недостаточно широк, чтобы реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если в ходе телефонного разговора обнаружится, что проблема имеет устойчивый, хронический характер, вы можете подойти к ее решению с позиций Квадрата II, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем в будущем. Это снова потребует значительной проактивности, направленной на то, чтобы изменить характер взаимоотношений с FDA или провести работу по предотвращению проблем.

ОБЕД С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ

Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую возможность обсудить некоторые перспективные вопросы из Квадрата II в неформальной обстановке. На подготовку к этому также уйдет 30–60 минут вашего утреннего времени. А может, вы решили воспользоваться этим случаем для того, чтобы наладить с боссом хорошее социальное взаимодействие и просто, без всякого плана, внимательно его выслушать. Любой из этих вариантов может предоставить прекрасную возможность для строительства ваших отношений с генеральным директором.

ПОДГОТОВКА СМЕТЫ РАСХОДОВ НА РЕКЛАМУ

Что касается этого пункта вашего графика, то вы можете вызвать двух-трех своих подчиненных, занимающихся составлением сметы на рекламу, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде готового документа (чтобы вам осталось его только подписать) или в виде двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящее. Это займет всего один час рабочего времени: наметить желаемые результаты, выработать основные правила, определить ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив этой работе один час, вы ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы не использовали такой метод работы раньше, вам может потребоваться больше времени, чтобы объяснить людям, что такое «готовый документ», как добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными вариантами предложений и под их обоснованием.

ВХОДЯЩИЕ ДОКУМЕНТЫ И КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ

Вместо того чтобы погрузиться во входящие документы, лучше потратить некоторое время, от получаса до часа ежедневно, на обучение своего секретаря, чтобы он или она могли постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией, которая в нашем списке значится под номером пятым. Этот процесс обучения может продлиться недели и даже месяцы, пока ваш секретарь или помощник не станет по-настоящему ориентированным на результат, а не на методы.

Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие документы, анализировать их и самостоятельно принимать решения по какой-то части из них. Вопросы, с которыми он сам не может справиться, должны быть тщательно систематизированы, приоритезированы и переданы вам с рекомендациями или пометками для вашей дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник сможет через пару месяцев обрабатывать 80–90 процентов входящих бумаг и корреспонденции, часто даже лучше, чем вы могли бы это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на возможностях Квадрата II, а не погружены в проблемы Квадрата I.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ИТОГИ ПРОШЛОГО МЕСЯЦА

Возможный подход к этому пункту с позиций Квадрата II заключается в том, чтобы проанализировать свои отношения с менеджером по продажам и существующее между вами соглашение об исполнении, с тем чтобы убедиться, используется ли в них принцип Квадрата II. В этом упражнении вы не найдете конкретных рекомендаций о том, что вы должны говорить менеджеру по продажам, однако благодаря ему вы можете к проблеме из Квадрата I применить одновременно подход Квадрата II – для воздействия на хронические корни проблемы – и подход Квадрата I, нацеленный на решение сиюминутных задач.

Возможно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это может потребовать определенной работы, относящейся к Квадрату II, с менеджером по продажам и другими вашими подчиненными, направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция – лидерство, а не управление. Благодаря этому они наконец-то начнут осознавать, что смогут успешнее решать проблемы с вашим секретарем, чем с вами, и предоставят вам возможность заниматься лидерством – делами из Квадрата II.

Если вам кажется, что менеджер по продажам будет уязвлен тем, что ему придется иметь дело с секретарем, вам нужно будет предварительно создать с ним такие взаимоотношения, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу Квадрата II, требующему вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих.

ПРОСМОТР МЕДИЦИНСКИХ ЖУРНАЛОВ

Чтение медицинских журналов – деятельность, относящаяся к Квадрату II, которую вы, возможно, захотите отложить на потом. Но от того, насколько вы в курсе последних публикаций, в значительной мере зависят ваши профессиональная компетентность и уверенность в себе. Поэтому вы можете принять решение о включении этого вопроса в повестку дня совещания с вашими сотрудниками и предложить им ввести в традицию регулярное чтение медицинских журналов. Члены коллектива могли бы изучать разные журналы и потом на собраниях рассказывать о прочитанном. Помимо этого они могли бы обеспечивать своих коллег ключевыми статьями и выдержками из статей, которые каждый из них должен прочитать и осмыслить.