Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи с девушкой оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для них обоих.

Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми . С людьми нужно быть эффективными, а производительными – с вещами . Я пытался быть «производительным» в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными мне людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут «своего драгоценного времени» ребенку или подчиненному для решения той или иной проблемы, но обнаруживал, что такая «производительность» лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.

Я встречал многих родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись в своем желании переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимались, что удовлетворяли потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто являются отражением социального зеркала, а не наших собственных ценностей и приоритетов. Но если вы глубоко, сердцем и умом, усвоили навык 2, значит, вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить этим ценностям ваши планы. Вы можете приспосабливаться к новым условиям и быть гибкими. Вы не испытываете чувства вины, когда вам не удается выполнить свой план или когда вам нужно его изменить.

Одна из причин, по которым люди отказываются использовать инструменты третьего уровня управления временем, заключается в утрате ими непосредственности, спонтанности; они становятся черствыми и негибкими. План для таких людей значит больше, чем люди, поскольку парадигма производительности третьего уровня не соответствует принципу, гласящему, что люди важнее вещей.

Инструмент четвертого уровня признает этот принцип. Он также признает, что первым человеком, к которому вы должны относиться с позиций эффективности, а не производительности, являетесь вы сами. Он побуждает вас расходовать время в Квадрате II, внимательно относиться к своей жизни и помещать в центр ее принципы, четко определять ценности и цели, которые будут направлять ваши повседневные решения. Он помогает вам обрести сбалансированность в жизни, преодолеть ограниченность ежедневного планирования и подняться до планирования дел на неделю. А если запланированные вами дела вступают в противоречие с высшими ценностями, он наделяет вас властью воспользоваться своим самосознанием и совестью, чтобы сохранить верность принципам и целям, которые вы считаете наиболее важными. Вместо того чтобы пользоваться дорожной картой, вы пользуетесь компасом.

Четвертый уровень самоуправления продвинулся дальше третьего на пяти важнейших направлениях.

Во-первых, он основан на принципах . Он не просто декларирует приоритетность Квадрата II – он создает основную парадигму, которая побуждает вас рассматривать свое время в контексте того, что на самом деле важно и эффективно.

Во-вторых, он направляется совестью . Он дает вам возможность организовывать свою жизнь наилучшим образом и в гармонии с вашими глубинными ценностями. В то же время он предоставляет вам свободу подчинять свои планы высшим ценностям.

В-третьих, он определяет вашу уникальную миссию, включая ценности и долгосрочные цели . Это придает направленность и осмысленность тому, как вы проводите каждый свой день.

В-четвертых, он помогает вам сбалансировать свою жизнь путем определения своих ролей, а также установления целей и планирования дел в каждой из ключевых ролей на каждую неделю.

И в-пятых, он привносит больший смысл в ваши дела посредством еженедельного планирования (с ежедневной адаптацией, если это необходимо), преодолевая ограниченность ежедневного планирования и предоставляя вам возможность взаимодействовать с вашими глубинными ценностями через обзор ваших ключевых ролей.

Все эти пять прогрессивных отличий объединяет одно: в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую – времени.

Все, что мы делаем, происходит через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности , если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности .

Многие отказываются делегировать что-либо другим, будучи убеждены, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они справятся с этим лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям – специально обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делегирование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Говорят, Дж. К. Пенни [13], ныне покойный, как-то признался, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было «отпустить бизнес», когда он понял, что в одиночку больше не в состоянии им управлять. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.

Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является общей победой и по праву может быть отнесено к навыку 4. Но поскольку в этой главе мы говорим о принципах персонального управления, а способность передавать ответственность другим является основным отличием менеджера от независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального управления.

Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители.

Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, руководящий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.