Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Тут можно читать онлайн Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: org-behavior, издательство Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a, год 2009. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a
  • Год:
    2009
  • Город:
    М.
  • ISBN:
    978-5-9614-2021-0
  • Рейтинг:
    4.78/5. Голосов: 91
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 100
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности краткое содержание

Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - описание и краткое содержание, автор Стивен Кови, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru

Эта книга – мировой супербестселлер, работа № 1 по теме личностного роста. Она оказала большое влияние на жизни миллионов людей во всем мире, включая Билла Клинтона, Ларри Кинга и Стивена Форбса. Половина крупнейших мировых корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500, посчитали своим долгом ознакомить своих сотрудников с философией эффективности, изложенной в «Семи навыках».

О чем эта книга? Во-первых, эта книга излагает системный подход к определению жизненных целей, приоритетов человека. Эти цели у всех разные, но книга помогает понять себя и четко сформулировать жизненные цели. Во-вторых, книга показывает, как достигать этих целей. И в-третьих, книга показывает, как каждый человек может стать лучше. Причем речь идет не об изменении имиджа, а о настоящих изменениях, самосовершенствовании по сути. Книга не дает простых решений и не обещает мгновенных чудес. Любые позитивные изменения требуют времени, работы и упорства. Но для людей, стремящихся максимально реализовать потенциал, заложенный в них природой, эта книга – дорожная карта.

Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Стивен Кови
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Производитель, потратив час своих усилий, может произвести единицу результата.

В то же время менеджер, потративший час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.

Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

Делегирование исполнения

Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!» Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прокладывает себе дорогу в джунглях с помощью мачете? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.

Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков.

Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не умеет пользоваться фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал, что прежде всего нужно дождаться, чтобы солнце оказалось впереди катера, а затем поймать момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.

Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:

– Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?

Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:

– Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..

Я боялся, что, если не буду ежесекундно контролировать каждое ее движение, у нее ничего не получится.

Это было самое настоящее делегирование исполнения, надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контролировать каждое их движение?

Существует значительно лучший и более эффективный способ передачи ответственности другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей наличие у других людей таких качеств, как самосознание, воображение, совесть и свободная воля.

Делегирование руководства

Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты. Такое делегирование требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегирования руководства.

Делегирование руководства предусматривает безусловное взаимопонимание и взаимные обязательства сторон в пяти областях.

Желаемые результаты . Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что , а не на том, как , т.е. на результатах , а не на методах . Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать, дать его качественные характеристики и назвать сроки выполнения.

Правила . Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше – дабы избежать делегирования исполнения, – но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения. Вам не нужно создавать у партнера впечатления чрезвычайности его полномочий в достижении цели только ради того, чтобы опровергнуть какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад – к постулату делегирования исполнения: «Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!»

Если вам известны ошибочные способы выполнения данного задания, расскажите о них. Будьте честны и открыты, укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в очерченных вами границах.

Ресурсы . Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.

Отчетность . Установите стандарты и критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.

Последствия . Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное поощрение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.

Хочу поделиться интересным опытом делегирования руководства собственному сыну. Это произошло несколько лет назад. У нас шел семейный совет, и мы повесили на стену миссию нашей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все домашние.

Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней наши цели – то главное, чего мы хотели добиться, и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел выполнить то или иное задание.

– Кто бы хотел произвести платеж по кредиту? – спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой.

– Кто бы хотел внести плату за страховку? За продукты? За машины? – спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня абсолютная монополия.

– Кто будет кормить ребенка?

Этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала соответствующей этой задаче квалификацией.

По мере продвижения вниз по списку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидесятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Стивен Кови читать все книги автора по порядку

Стивен Кови - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности отзывы


Отзывы читателей о книге Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности, автор: Стивен Кови. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x