Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки.

Последствия определяют, чего нам ждать (хорошего или плохого) в результате оценки.

Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению «Выиграл/Выиграл» жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, с помощью которого люди могут измерять свой собственный успех.

Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы «Выиграл/Проиграл». Это, кроме того, результат полного истощения эмоционального банковского счета. Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы будете постоянно стоять у сотрудника над душой, проверяя и учитывая каждый его шаг. Доверия нет, поэтому вам кажется, что вы должны всех контролировать.

А если на счете доверия есть некоторые накопления, каким будет ваш метод? Вы не будете стоять у них на дороге. Если вы достигли соглашения «Выиграл/Выиграл» и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать их отчеты.

Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди гораздо лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения.

Обучение управлению по принципу «Выиграл/Выиграл»

Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас попросили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750 тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей, которым затем предоставлялась возможность в течение полугода поработать на двенадцати позициях в разных подразделениях (по две недели на каждой позиции), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и т.д. По окончании этого шестимесячного периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.

Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что самой большой проблемой для стажеров при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах. Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:

– Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?

Ответы, полученные нами, были расплывчатыми и противоречивыми.

Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами «обучение, управляемое обучаемыми». Это было соглашением «Выиграл/ Выиграл», которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы.

Нам пришлось здорово надавить на руководителей, чтобы получить от них формулировки целей:

– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ипотечного кредитования?

И так мы прошлись по всему списку. В итоге руководство банка составило перечень более чем из ста целей, после чего объединяли, упрощали их и сокращали их количество до тех пор, пока не получили тридцать девять конкретных целей, сопровождаемых критериями их достижения.

Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат.

Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:

– Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга. А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на должность помощника менеджера.

Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.

Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, ощущалось определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали:

– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!

Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: «Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?» Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии «закалки».

К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 тысяч долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывал.

– Что ж, ваши сомнения понятны! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И останемся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми».

Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено в том, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой из их предшественников, прошедших шестимесячную программу.