Стивен Кови - Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках. Президент сказал мне:

– Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут вас обслуживать. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «соединить» товар с потребителем.

Я посетил несколько магазинов. И убедился в том, что президент был прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос: «Чем вызвано такое отношение?»

– Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент. – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети состоит из продаж, а на одну треть – из менеджмента, и они продают больше, чем все остальные. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.

Эти слова стали для меня сигнальным флажком.

– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.

Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем дело, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Система распределения должностных обязанностей и оплаты труда давала руководителям отделов возможность «снимать сливки». Половину времени работы магазинов торговля идет вяло, зато в так называемые часы пик от покупателей нет отбоя. В это время руководители отделов поручали продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, подбор товара и уборку, – а сами вставали за кассу. Вот почему результаты продаж у них были самыми высокими.

Мы изменили всего одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно была решена. В соответствии с новой системой руководители получали деньги только в том случае, если их получали и продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно соответствующей духу «Выиграл/Выиграл».

А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Он был очень недоволен тем рейтингом, который сам же присвоил одному из своих менеджеров.

– Он заслуживает лишь третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый. (это означало более высокую квалификацию и возможность карьерного роста.)

– За что же вы присвоили ему первый разряд? – спросил я.

– Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.

– Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?

– Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по головам. От него у меня одни неприятности.

– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что, если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?

Руководитель сказал, что он уже пробовал это делать, но не добился никаких результатов.

– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение «Выиграл/Выиграл», в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, а одна треть – за РС, т.е. за отношение к нему других людей, за то, какой он руководитель, как ему удалось создать команду, сплотить вокруг себя людей?

– Пожалуй, это может на него повлиять, – ответил мой клиент.

Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.

Когда люди по-настоящему овладевают способностью думать в духе «Выиграл/Выиграл», они получают возможность создавать системы, необходимые для укрепления и развития этого подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и значительно повышать свою эффективность, заботясь как о Р, так и о РС.

В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти те стандарты, которые были установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они будут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свои прошлые результаты. На основе соглашения «Выиграл/Выиграл» могут быть распределены домашние обязанности между членами семьи, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.

Один мой приятель как-то рассказал мне, что видел карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: «Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу». Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, в которых отсутствует ответственность, заложенная в основу принципа «Выиграл/Выиграл».

Принцип «Выиграл/Выиграл» возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы «Выиграл/Выиграл» создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения «Выиграл/Выиграл».

Процессы

Невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл», используя средства из арсенала методов «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Вы не можете сказать человеку: «Ты должен мыслить в духе "Выиграл/Выиграл" независимо от того, нравится тебе это или нет». Вопрос должен быть поставлен таким образом: как прийти к решению в духе «Выиграл/Выиграл»?

Два профессора права Гарвардского университета, Роджер Фишер и Уильям Юри, в своей чрезвычайно полезной и глубокой книге «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» проделали огромную работу по утверждению «принципиального» подхода к переговорам в противовес «позиционному». И хотя само выражение «Выиграл/Выиграл» в книге не используется, ее дух и философия находятся в гармонии с этим принципом.