Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Что же является альтернативой данному подходу? Что может сказать фирма, которая не гарантирует результата? «Мы обещаем вам, что вы будете довольны, но, если у нас это не получится, мы все равно хотели бы получить оплату». Отбросьте все этические моменты этого поведения, это просто плохой бизнес. Вам необходимо заслужить доверие клиента, и добиться этого вы сможете, только предоставив гарантию своей работы. Сегодняшняя действительность такова, что, если ваш клиент не удовлетворен, то вам придется изменить величину своего гонорара, хотите вы этого или нет. Но это не должно удивлять или беспокоить вас.

«Если клиенту не нравится ваша работа, то не берите его деньги» – вот основной принцип, сформулированный Джеральдом Вейнбергом в книге «Секреты консалтинга», которым должны руководствоваться профессионалы.

Если кто-то считает, что такой подход теоретичен, футуристичен или неправдоподобен, то стоит обратиться к практике американских корпораций (например, GE), которые оплачивают услуги юристов, используя «систему удержания». В рамках такого подхода, юристы используют обычную почасовую систему оплаты, но корпорации платят 80% (или близко к тому), а оставшиеся 20% как бы откладываются на депозит. В конце года компании еще раз просматривают, какую работу проделали для них юристы, и решают, довольны ли они ей, и какую часть оставшихся 20% они выплатят.

Эта система и представляет собой форму гарантии удовлетворенности. Какая же разница между GE и фирмой Харта? GE принуждает своих поставщиков работать на таких условиях, в то время как компания Харта берет инициативу на себя, предлагая клиентам эту схему оплаты. Таким подходом компания дифференцирует себя от других участников рынка, выражая готовность отвечать за свою работу.

Если такая система все больше и больше становится реальностью, почему бы не взять ее на вооружение? Я могу заявить, что выгоды от нее значительны. Среди моих клиентов были актуарии, консультанты, юристы и инжиниринговые компании, и все они, используя такой принцип, добивались заказов, которые не смогли бы получить в ином случае.

В обоих случаях (системы оплаты с удержанием и гарантией) речь идет о новой концепции определения ценности услуги. Теперь ее определяет клиент, а не консультант. Возможны и другие техники, в которых применяется данный принцип. Возьмем, к примеру, то, что я называю оплата по выполнению. Предположим, фирма претендует на выполнение работы, но ей говорят, что, хотя она является главным претендентом, ее цена слишком высока. Какой выбор у нее остается? Конечно же, некоторые охотно согласятся на снижение цены. Другие будут настаивать на первоначальной цене, утверждая, что их услуги стоят того. Ни один из таких вариантов не ведет к удовлетворительному результату.

Вместо этого представьте себе такой вариант. Вы предлагаете клиенту следующие условия. «Дорогой клиент, мы понимаем, что вы не можете судить о том, стоят ли наши услуг столько, сколько мы за них просим. Поэтому мы предлагаем следующее: во время работы над проектом мы будем выставлять вам счета, составляющее 75% от нашей обычной оплаты. По окончанию проекта, когда у вас уже будут очевидные доказательства ценности нашей работы, вы (и только вы сами) решите, сколько же она стоила и определите, каков будет последний платеж.

Поскольку мы берем на себя риск уменьшения платы, и поскольку вы сами в конце концов определите размер итогового платежа, мы предлагаем вам договориться о том, что размер финального платежа будет таков, что гонорар по проекту составит от 75% до 125% от суммы нашего первоначального запроса».

Такой подход – не что иное, как демонстрация профессионализма, которое выражается в умении удовлетворять потребности клиентов. Самостоятельно проводя эксперименты в этой области, я могу заявить, что такое правило помогало мне получить ту работу, которую я никогда бы не получил, и что меня никогда не «обдирали» мои клиенты. Я никогда не получал меньше, чем мою обычную ставку, и иногда я даже получал больше. Ожидал ли я, что мне заплатят меньше? Да, я ожидал. Однако я считал, что дополнительный бизнес, который я получу при помощи такого подхода, будет достаточен, чтобы компенсировать такие редкие случаи.

Здесь уместно также рассказать о моем опыте, полученном «по другую сторону баррикад» в качестве покупателя услуг. Некоторое время назад я заказывал кабинет из дерева у отличного мастера. Он запросил высокую цену, и передо мной стояла дилемма. Я хотел, чтобы работа была сделана быстро, хорошо, и чтобы мне было удобно. Я хотел каким-то образом стимулировать мастера, но я не мог точно сформулировать, что же мне было нужно. Если бы я сделал акцент на скорости работы, то я бы рисковал потерять качество. Если бы я захотел внести какие-либо коррективы в проект (что, кстати, я и сделал), то я рисковал увеличить срок изготовления.

Какую же я должен был применить мотивационную систему? Почасовая оплата не подходила для меня, а фиксированная плата не мотивировала бы. Вот что я сделал. Я сказал мастеру, что я заплачу ему столько, сколько он запросил, и еще дополнительные десять процентов по окончанию работы, если я буду счастлив. За словом «счастлив» не скрывалось ничего определенного, ничего конкретного. Результат был таким, каким я его ожидал. Я получил не только превосходный кабинет, но я всегда был в курсе того, что происходило, и он консультировал меня. Я был весьма доволен высоким уровнем проявленного внимания.

Дополнительные 10% сделали мою покупку превосходной. Они позволили мне снизить мои риски, я стал меньше волноваться о том, что и как делает мастер, и это избавило меня от бессонных ночей. Мне не нужно было ястребом смотреть за тем, чтобы он не отлынивал. Ему не жалко было потратить свое время, чтобы доставить мне удовольствие.

Этот опыт открывает важные факты относительно отношения клиентов к гонорарам. Помимо суммы гонорара, часто остается без внимания то, что клиент еще и беспокоится о неопределенности работы, контроле качества и вообще рискует. Соглашаясь на почасовую плату, клиенты как бы передают вам право управлять своими деньгами. Они скорее заплатили бы большую плату за то, что им действительно необходимо. Соглашаясь платить вам почасовые ставки, они должны доверять вам в том, что вы будете эффективны, что вы не станете тратить их деньги на ненужную деятельность.

Также ясно, что клиент не принимает на веру то, что поставщик услуг всегда действует в его интересах. Даже наоборот, клиенты уверены, что если за поставщиками зорко не следить, то они будут неэффективны, а их проект плохо управляем. Именно поэтому среди клиентов так распространена практика бюджетирования, отчетов о расходовании времени и состоянии проекта. Все эти инструменты призваны не столько контролировать счета поставщиков услуг, сколько снижать их.