Илья Шебураков - Проблемно-аналитическая деловая игра для целей оценки и развития участников

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2020

Представленное в данном пособии описание проблемно-аналитической деловой игры (ПАДИ) предназначено для специалистов по оценке и развитию персонала, участвующих в организации и проведении оценки личностно-профессиональных качеств участников посредством применения групповых методов оценки.

Как известно, существуют разнообразные методы и технологии оценки, из которых наиболее известным групповым методом является ассессмент-центр. Проблемно-аналитическая деловая игра как групповой метод оценки может как выступать в качестве самостоятельного инструмента оценки, так и быть включена в сценарий проведения ассессмент-центра (оценочной конференции) или дополнять другие инструменты оценки (тесты и опросники, кейсы, интервью и др.) для более точного и надежного измерения личностно-профессиональных качеств (компетенций) участников.

Именно благодаря гибкости и возможности вписать проблемно-аналитическую деловую игру практически в любую задачу, связанную с диагностикой и оценкой в широком смысле слова (от индивидуальной оценки до оргдиагностики), ПАДИ получила в последнее время распространение и ее популярность стала возрастать.

Основываясь на собственном опыте разработки и проведения проблемно-аналитической деловой игры, к наиболее типовым задачам ее применения в работе с персоналом и руководителями организаций, а также с кадровым резервом мы могли бы отнести:

– организацию проектной работы участников в рамках образовательного процесса, когда необходимо структурировать работу проектных команд с участием модераторов. Примеры – проектная работа руководителей сферы образования и здравоохранения в рамках обучения в некоторых филиалах РАНХиГС (2010-2014), участников программы подготовки базового и перспективного уровней федерального резерва управленческих кадров (2015);

– организационную экспресс-диагностику, направленную на выявление перечня и содержания наиболее актуальных для решения организационных (и даже более масштабных – социально-экономических) проблем. Пример – обучение и оценка руководителей системы Росреестра в РАНХиГС (2019);

– оценку претендентов на конкретные управленческие должности. Примеры – конкурсный отбор на должности министров Республики Бурятия (2017), Нижегородской области (2018-2020);

– оценку кандидатов на включение в кадровые резервы и резервы управленческих кадров. Примеры – проекты, реализуемые РАНХиГС по заказу региональных властей, связанные с формированием управленческих резервов в Воронежской, Калининградской, Нижегородской, Оренбургской, Рязанской, Тверской, Тульской, Ульяновской областях, Республиках Алтай, Ингушетия, Пермском крае и др. (2017–2020);

– оценку управленческих команд. Пример – оценка руководителей органов местного самоуправления и органов государственной власти Самарской области (2019);

– оценку участников управленческих и иных открытых конкурсов. Примеры – финал конкурса «Лидеры России» второго сезона и все полуфиналы третьего, а также другие конкурсы в рамках платформы «Россия – страна возможностей» (например, «Мастера гостеприимства») (2019-2020).

Формат представленной ниже проблемно-аналитической деловой игры является составляющим элементом технологии комплексного ресурсного анализа, разработанной и используемой факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС на протяжении ряда последних лет, описанной в том числе в подготовленных факультетом Методических рекомендациях по работе с резервами управленческих кадров [1] Методические материалы по реализации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации // Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы Российской Федерации. Федеральный портал государственной службы и управленческих кадров. URL.: https://gossluzhba.gov.ru/rezerv. .

Как видно из приведенных примеров, часть из них в большей степени связана с развитием участников, а другая часть – с оценкой. При этом в большинстве случаев задачи оценки и развития можно совмещать. Но одна из них всегда будет основной, а вторая – факультативной.

Первоначально технология проблемно-аналитической деловой игры разрабатывалась для групповой работы над решением значимых общественных и производственных проблем. Одно из первых упоминаний об этой (или весьма похожей) технологии, которое нам удалось обнаружить, относится еще к перестроечным временам, когда стала особенно востребованной «интенсификация инновационного процесса с использованием различных вариантов продуктивных деловых игр» [2] Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием / под общ. ред. В. Н. Южакова, Т. П. Фокиной, О. В. Шимельфенига. Изд-во Саратовского университета, 1989. . Впоследствии с использованием различных источников нами был подготовлен и апробирован вариант проблемно-аналитической деловой игры для развития участников в рамках проектной работы, а также для подготовки выпускных квалификационных (дипломных) работ [3] Шебураков И.Б. Методические рекомендации по выполнению и защите групповых проектов. Вологда, 2009. . Примерно в это же время ПАДИ была применена как инструмент организационной диагностики в рамках проекта Всемирного банка «Разработка и внедрение методик проведения конкурсного отбора на замещение вакантной должности и оценки деятельности государственных служащих» (2005), когда возникла необходимость оперативно собрать информацию от представителей кадровых служб региональных органов государственной власти о наиболее типичных проблемах в сфере управления кадрами государственной службы. И уже почти в современном варианте ПАДИ была разработана и апробирована в рамках одной из НИР по заказу Министерства экономического развития РФ (2010) [4] Шебураков И. Б. Групповая оценка профессионально-личностных качеств лиц, претендующих на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы на конкурсной основе. Методические материалы для организации и проведения оценки, 2010. .

Возвращаясь к групповой оценке персонала (руководителей, кандидатов на должности и в резерв), необходимо отметить, что таковой будет являться любая оценка, в которой одновременно участвуют 2 и более человека, одновременно выполняющие определенные задания в рамках оценочных процедур, взаимодействуя друг с другом. Наш опыт применения проблемно-аналитической деловой игры для целей оценки показывает, что минимальная группа участников должна составлять 5-6 человек. С меньшим количеством участников гораздо сложнее запустить необходимые механизмы групповой динамики, позволяющие проявиться участникам более ярко.