Юрий Казаринов - Успешный менеджер: кейс-стади по принятию решений. Учебно-методическое пособие

Расчеты по определению вероятностей проводятся на компьютере автоматически, и единственной исходной информацией для этого являются значения t minи t maxвыполнения каждой работы.

При расчете вероятностей лицо, принимающее решение, может сталкиваться с некоторыми ситуациями принятия решений, например:

Ситуация 1. В результате расчетов оказалось, что Р ( Т кр ≤ Т д ) ≥ Р 0. Здесь никакого решения принимать не нужно.

Ситуация 2. В результате расчетов оказалось, что Р ( Т кр ≤ Т д ) < Р 0. Здесь нужно принять решение для того, чтобы Р ( Т кр ≤ Т д ) ≥ Р 0.

В этом случае возможны варианты решения:

– уменьшить М ( Т кр ) за счет выделения ресурсов из резерва;

– уменьшить М ( Т кр ) за счет распараллеливания работ, лежащих на критическом пути, что потребует ресурсов;

– уменьшить М ( Т кр ) за счет «перекачки» ресурсов с работ, не лежащих на критическом пути, на работы, лежащие на критическом пути;

– уменьшить D ( T кр ) за счет увеличения потребления или перераспределения ресурсов, т. е. уменьшения неопределенности сроков выполнения работ

Традиционные решения в управлении выполнением программы (проекта) в директивный срок, проблемы, связанные с неопределенностью (например, законами Мерфи и Паркинсона) и одновременной работой сотрудников над несколькими заданиями, состоят в следующем: включение в оценку времени рисков и фокусирование администрирования на запланированных датах начала и окончания работ.

Закон Мэрфи [28] в искусстве управления рисками. Искусство выявления рисков начинается с того, что нужно изначально настроиться на критический подход к вопросу. Поскольку мы пытаемся выявить потенциальные проблемы еще до того, как они заявят о себе в полный голос, следует с самого начала настроиться на то, что «все неприятности, которые могут случиться с нами, случатся наверняка». Впоследствии, когда мы разработаем надежные стратегии управления рисками, мы вновь сумеем вернуть себе утраченное на какое-то время чувство оптимизма. Существует, однако, большая разница между критическим анализом предстоящего проекта для выявления рисков и элементарной беззаботностью. Именно руководитель проекта должен настроить всех участников проекта на серьезный лад

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области планирования потребления ресурсов, рассматриваются: увеличение интенсивности работ, замена исполнителя, материальное стимулирование, привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков.

В случае отклонения от сетевого графика также применяется материальное стимулирование: введение системы бонусов, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение аккордной оплаты труда и т. д.

Основные мероприятия в части планирования времени выполнения включают: изменение сроков завершения работ, смещение вех проекта, увеличение общего срока завершения проекта.

Изменение сроков завершения работ реализуется так: переброска ресурсов внутри проекта и смещение вех. Переброска ресурсов внутри проекта подразумевает изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта.

Смещение вех (назначение для нее новой даты) используется тогда, когда по объективным причинам сотрудники не могут закончить работу в намеченный срок. При этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, и директивное время проекта не увеличивается. Следует отметить, что работы ведутся в штатном режиме, перераспределения ресурсов не происходит, но страдает имидж компании и возможны существенные экономические санкции (потери дохода).

Эти решения приводят к необходимости пересмотра сетевой модели, что может приводить к изменению критического пути.

Степень детализации сетевого графика определяется уровнем руководителя.

Календарный план. Можно «жонглировать» работами в пределах их свободного резерва времени с учетом «деловитости» исполнителя каждой работы (кроме работ критического пути – у них нет резерва времени на выполнение).

Стратегия лица, принимающего решения при календарном планировании:

● прижать работы влево,

● прижать работы вправо,

● «размазать» работы по времени.

Календарный план новой информации по сравнению с сетевым графиком не несет. Принимать решения лучше по сетевому графику.

В общем виде эффективность может быть представлена как

E = f(α, q),

где α – степень достижения цели (эффект); q – потребление ресурсов для достижения цели.

Оценка эффективности может производиться априорно (это широко принято в технике) или апостериорно (в управлении). При определении эффективности трудно выделить вклад собственно управления.

Рассмотрим эффективность графа «цели – мероприятия» в части эффективности формирования альтернатив.

Проведем количественную оценку влияния альтернатив на эффективность:

кейс 1-й: разработан набор альтернатив;

кейс 2-й: сформирован один традиционный вариант.

Вводятся предпосылки количественной оценки:

● набор альтернатив полный (среди них находится и традиционный вариант;

● механизм выбора альтернативы (варианта иерархического решения – целевой программы):

Гипотеза 1: для лица, принимающего решения, выбор равновероятен: ЛПР не обладает знанием и опытом и не стремится оптимизировать свои действия.

Гипотеза 2: лицо, принимающее решение, стремится выбирать оптимально, т. е. вероятность выбора в направлении оптимального варианта увеличивается. Другими словами, ЛПР обладает знанием и опытом и стремится оптимизировать свои действия (решения).

Например, для ведущего агропромышленного комплекса было разработано 32 альтернативы целевой программы развития его крупного подразделения комплексной механизации и автоматизации. По сравнению с вариантом развития, сформированным традиционным путем, в первом кейсе в случае гипотезы 1 получен максимальный выигрыш (оценка сверху) около 3,0 млн долл., а в случае гипотезы 2 получен минимальный выигрыш (оценка снизу) – 1,17 млн долл.

Для предприятия ОПК по гипотезе 2 ЛПР потеряло 1,5 года при реализации традиционного варианта по сравнению с оптимальным вариантом (альтернативой)

Качественная оценка эффективности принятия иерархических решений в формате целевых программ выражается через их особенности (достоинства):