И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса

2008 год дал россиянам понять, что они слишком много тратят денег на ерунду. Если сравнивать компанию с организмом, то продажи – это питание. Давным давно, в 1999 году, я работал в одном из вузов, и мне надо было сделать для него сайт. Я стал искать разработчиков: тогда компаний на этом рынке практически не было. Мне порекомендовали одного частника. Частник за разработку сайта взял 1000 долларов. Это были космические деньги на тот момент! Вспомните: секретарь стоил 100 долларов, средний специалист – 300 долларов, квартира – 10 тысяч долларов… Золотое время! И когда я посмотрел, что рынок свободен, бюджеты хорошие, а я в этом рынке что-то уже понимаю, решил делать дело. Это сейчас я всем говорю, что, прежде чем делать бизнес, надо научиться продавать. А тогда этого понимания не было, и продавать я не умел. Когда у нас с приятелем закончились инвестиционные деньги – нам их на год хватило, – стало ясно: либо сам начинаешь продавать, либо бизнес умрет. Для меня «продажи» было чуть ли не ругательным словом, близким к матерному. Я же из эпохи социализма, а при социализме продавец, торгаш – хуже, чем преступник. Это будущий преступник! Но когда я научился продавать, дела пошли очень даже неплохо. На эту тему становления личности в бизнесе можно отдельно много писать и говорить: прохождение через кризисы – кризис жадности, кризис денег, кризис продаж, кризис роста, кризис, связанный со страхом… Каждый из нас проходит через определенные кризисы. А компания – всегда отражение его собственника.

В целом же из ситуации 2008 года я вынес следующие уроки.

Во-первых. Довольно большая часть персонала держалась только для того, чтобы «делать» клиентов, которые нужны были только для того, чтобы платить этому персоналу зарплату. Получался замкнутый круг: «Нам нужны эти клиенты, чтобы выплатить этим сотрудникам деньги. А чтобы „сделать“ этих клиентов, нам нужны вот эти сотрудники». Порочный круг пришлось мучительно разрывать. У нас упал оборот. Но при этом прибыль выросла на 40 %.

Во-вторых. Если есть возможность иметь удаленных сотрудников, то лучше работать с удаленными, потому что постоянные издержки на офисные платежи и другие «мелочи» в кризис совсем не кстати. Постоянных издержек должно быть минимальное количество, а остальные нужно привязать к росту компании или, наоборот, падению. Мы сократили много подразделений, многое перевели в аутсорсинг. Все компетенции, которые могут быть куплены на стороне, мы сократили. Например, если мы берем дизайнера со стороны, он стоит дороже. Но дизайнер нужен, скажем, раз в полгода. И кроме экономии надо признать и тот психологический факт, что люди работают лучше на сдельной оплате, чем за зарплату. Особенно творческие специалисты. До этого я пытался сделать компанию, в которой были бы все компетенции. Долгое время боялся: «Как мы скажем клиенту, что приобретаем что-то на стороне?» Но теперь совершенно ясно, что компания должна заниматься только своими ключевыми компетенциями. Это элементарные вещи, но к их пониманию надо было прийти.

В-третьих. Необходимо было прийти к делегированию. Когда стало понятно, что ты 7–8 лет работаешь, постоянно вбивая деньги в бизнес, а в один непрекрасный момент тебе говорят: «Шеф, все пропало! Кризис!», я начал путешествовать. Я осознал, что в этом мире бизнес – не самое главное. Бизнес – средство для саморазвития, и он не должен становиться самоцелью. И я очень серьезно задумался о выстраивании такой технологии бизнеса, чтобы не быть максимально задействованным: проводить на работе не 10–12 часов, а ограничиться 2–3 часами в неделю. У меня ушло на это 4–5 лет, и сейчас моя система делегирования работает. Конечно, у меня небольшая компания – 50–55 человек. Но последний отпуск у меня был целые 3 недели! И все хорошо, мои сотрудники – молодцы, ничего не случилось, мир не рухнул, все под контролем.

Когда грянул кризис, какой-то биржевой брокер долго говорил, кажется на BusinessFM, что все ужасно, – одни ценные бумаги упали, другие падают. Ведущий сказал тогда: «Я вот слушаю тебя и думаю: понимает ли в стране хоть кто-нибудь то, о чем ты сейчас рассказываешь? И вообще, кого-нибудь волнует то, что творится на вашей маленькой бирже?» Средний уровень проникновения ценных бумаг по России измеряется среди населения 1–2 %. В США совсем другие цифры. Этот биржевой брокер остановился: «Знаешь, наверное, ты прав…»

Думаю, что следующий кризис особо мы не заметим. Мы его заметим, только если он пойдет в очень жесткой форме, например если он будет связан не только с экономикой, но и с катастрофами, засухой и т. д. Вот тогда кризис будет заметен для нас. Какой кризис может быть в стране, где своя земля, свои заводы? Конечно, будет непростой период восстановления разрушенного или упущенного, но мы же это за последние 100 лет делали, как минимум, два раза. Сделать это в третий раз? Пятилетку за три года? Комсомольские стройки? Ударник капиталистического труда? Легко!

Довольно часто мы сталкиваемся с тем, что заказчики намеренно или непроизвольно сравнивают себя с консультантами, а иногда и прямо спрашивают: «Если ты все это знаешь, почему у тебя нет своего бизнеса?» Тогда мы и говорим о том, что советник короля – не король. Консультант – не король по простой причине: тот, кто генерирует изменения, всегда включен в их поток, ему невозможно и нельзя отстраниться от того, что происходит в его компании, ему нельзя выйти из нее, чтобы вернуться снова с «тем, чего вообще не может быть». Представьте, что у вас в руках нечто большое, что можно унести только двумя руками, например зеркало, а вам нужно просто открыть дверь, чтобы пройти дальше. Вы попросите стоящего рядом с вами открыть дверь или спросите: «А почему у вас нет такого же большого и красивого зеркала?» Консультант – тот, кто открывает перед вами двери, тот, кто может даже подержать ваше зеркало и сказать: «Осторожно, там поворот, острый угол, крутая лестница». Но у него есть свое преимущество – у кого-то оно временное, у кого-то постоянное – у него свободны руки. В этом и есть ключ к компетенциям и роли консультанта.

Дмитрий Иванов,

руководитель аналитического департамента «Стаф-Альянс», экс-консультант BI TO BE