И. Юрова - BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса

Однако когда я ушел в консалтинг и начал им жить, то понял самое главное. Перед консультантом в его текущей деятельности проходит очень большое количество компаний с очень большим количеством вопросов – причем как решенных, так и нерешенных, как ошибок, так и побед. Если консультант способен эту информацию впитывать и систематизировать, то у него общее видение разных ситуаций, ведь все проблемы – типовые. Они другими не бывают. Каждая компания переживает в своей истории определенные этапы развития. Каждая компания проходит все этапы жизненного цикла. Конечно, она может, как и все живое, умереть, не дожив до старости, но в процессе своего созревания она переживает одни и те же болезни. И по большому счету, грамотного консультанта можно сравнить с хорошим доктором. А хорошего врача отличает умение по симптоматике поставить диагноз и предложить варианты решений. В консалтинге – точно так же. Консультантов, наверное, можно назвать докторами бизнеса. Опытный специалист может не только предложить варианты быстрого и оптимального лечения, но и варианты развития, потому что он должен отлично владеть методиками, знать технологию и уметь обобщать информацию, т. е. вести научно-исследовательскую работу.

Одна из главных компетенций консультанта отражена в навыке смотреть на ситуацию глазами разных людей и занимать третью позицию, т. е. видеть глазами заказчика, смотреть с позиции собственника, понимать взгляд топ-менеджмента на проблему и ожидания сотрудников компании. Это человек, который очень быстро должен виртуально становиться на позиции разных людей и разных ролей. Этот навык у консультанта должен быть развит даже сильнее, чем у топ-менеджера. Что, например, отличает успешного топ-менеджера от всех остальных? Почему одним платят сумасшедшие деньги, а другие прозябают в нищете и ищут себе работу годами? Кто-то скажет, что весь вопрос – в их результативности. Да, конечно. Но это еще не все. Ты можешь быть суперрезультативным и не стать большой звездой в бизнесе. Разница, на мой взгляд, заключается в том, что уровень топ-менеджера определяется масштабностью его видения и глубиной его мышления. Именно масштабностью. И кроме этого, набором его личного инструментария, набором ролей, которые он способен исполнять. Так как я очень много лет занимаюсь исследованиями лидеров, то много раз отмечал, что настоящие звезды могут очень быстро переходить из одной роли в другую. Лидер может сыграть роль рубахи-парня и через долю секунды стать диктатором, а еще через 30 секунд он вполне может вернуться к образу «свой в доску».

Для того чтобы оценить личную эффективность консультанта, необходимо оценить те базовые качества, которые ее формируют. Помимо профессионального опыта и постоянно обновляемого багажа знаний можно выделить черты, свидетельствующие о профпригодности. Глубина мышлениягарантирует достаточный уровень анализа ситуации для эффективного решения.

Масштабность виденияпозволяет всесторонне представить проблему, найти инновационные подходы к ее решению и транслировать альтернативы клиенту в наглядной и лаконичной форме. Системный подходпозволяет учитывать только главное, избегая избыточных и уводящих от решения проблемы задач. Сонастройка с клиентомвключает в себя предупредительность, позитивное отношение к бизнесу клиента и к решению поставленной задачи. Это и есть рождение того самого чувства любви к клиенту, мотивирующего консультанта на поддержку бизнеса, на предвосхищение проблем и задач.

Рис. 1. Характеристики личной эффективности консультанта

Конечно, мы не учли в этой схеме еще один важный параметр. Консультант – это агент влияния в той компании, которая его нанимает. И как агент влияния он сталкивается с определенными трудностями, такими как:

✓ сопротивление изменениям, прописанным в решении, со стороны персонала, отстранение, – «Опять они там что-то придумали, на нашу голову»;

✓ частичное принятие решения, – «Хорошо, половину сделаем, а половину нет, но результат нам нужен все равно»;

✓ веры, – «Да, изменения нужны, но вдруг хуже будет», «Все равно ничего не получится»;

✓ «за компетентность», – «Я давно тут работаю, я лучше вас знаю, что с этим делать»;

✓ размывание временных границ, – «Вот это сейчас сделаем, а остальное когда-нибудь потом…»;

✓ скрытые противоречия, – «Сделайте так, чтобы люди больше работали, но меньше проявляли инициативы»;

✓ упрощение, – «Мы изменения проведем, но описывать процессы не будем»;

✓ усложнение, – «Давайте, введем дополнительную систему отчетности, потому что мне кажется, что они не справляются» и т. д.

Поэтому важно не просто дать решение, а еще и уметь его внедрить.

Консультант, насколько я это понимаю, – человек, который специализируется в какой-то определенной области. Владелец бизнеса – интерпренер, который вложил свои средства, что-то создал с чистого листа и развивает это. Если ему уже потребовались консультанты, значит, он делает это неплохо. Но консультанты требуются обычно в связи с какими-то определенными навыками. Сравнивать человека, который создал бизнес, и консультанта, который этого не сделал, наверное, даже глупо. Возьмем, например, McKinsey. Всемирно известный бренд. Я уверен, масса консалтинговых компаний равняется на McKinsey. Они консультируют правительство. И как мы теперь сравним президента какой-нибудь независимой страны и кон сультанта McKinsey?

Юрий Белодед,

управляющий директор ЗАО «РОСДИАГНОСТИКА»

Консультант – во многом бизнес-критик. Он приезжает, оценивает ситуацию и говорит: «Вот здесь у вас дела обстоят плохо… Давайте сделаем лучше». Какую он несет ответственность за свои рекомендации? Конечно, есть отрасли, в которых консультант должен проявить свои умения, потому что руководитель – это не тот, кто знает, как лучше провести экспертизу или что-то еще такого же рода, он не умнее другого. Руководитель – это тот, кто собрал людей и повел их за собой. А консультанта пригласили для решения локальной задачи, пусть даже глобального значения, но никак не для того, чтобы он побуждал кого-то.

Лично я бы предпочел работать с консультантом, у которого не было собственного бизнеса. Консультант – это новый взгляд, это новые предложения и идеи, а если он управлял такой же компанией, как и моя, то его решения будут такими же, как и мои. Скорее всего, будет так. Почему мы зовем консультантов? Нам нужен свежий взгляд на компанию и персонал – без розовых очков, без шор.