Вера Перминова - Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене

А потом перебрался на работу в лондонскую штаб-квартиру. Жил он по-прежнему в Голландии – там так можно. Дорога от его дома до лондонской штаб-квартиры занимала у него чуть больше двух часов – примерно столько же, сколько у нас из ближнего Подмосковья до центра Москвы с учетом пробок. И ездить в Лондон надо было вовсе не каждый день – Жак курировал всю Восточную Европу, к которой Концерн относил Голландию, Германию, Турцию, Чехию и теперь вот Россию (те страны, где у них были дочерние или зависимые предприятия). Так что он ездил по этим странам в основном в командировки, а в Лондон – только иногда, на особые совещания и сдавать отчеты. Говорить с Жаком надо было по-английски, но мы его английский довольно хорошо понимали. Возможно, потому, что этот язык для него все-таки тоже был неродной. Он говорил по-английски, разумеется, гораздо свободнее нас, но все-таки медленнее, чем настоящие англичане, и без кошмарного американского акцента, который сильно мешал нам понимать Роберта. Так что вполне можно было беседовать, и он нас тоже довольно хорошо понимал с нашим акцентом и постоянными ошибками в спряжении глаголов.

Что касается Джона, то он занимался обычно совсем особым бизнесом, который тоже имелся у Мирового концерна, – так называемым «предоптом». Я уже употребляла этот термин, когда описывала ту самую ознакомительную поездку по Европе в стародавние времена. Вкратце напомню, что так называется бизнес по содержанию системы складов, расположенных почти по всей Европе, где производители хранят свой основной товарный запас на несколько месяцев вперед, причем товар принадлежит самим поставщикам, а дистрибьюторам они только платят за хранение. Так вот, Джон командовал всеми этими складами Концерна, которых по Европе у них насчитывалось довольно много, общался с производителями по поводу заключения новых контрактов и т. д. А до того, как заняться этим «предоптовым» бизнесом, Джон руководил дистрибуцией Концерна в Португалии, где прожил несколько лет. По-английски он говорил с валлийским акцентом, который понимать было почти так же трудно, как американский акцент Роберта, но тут уж ничего не поделаешь. Вообще, он был очень симпатичный и разумный, и у нас с ним сохранились очень хорошие отношения вплоть до окончания нашего шестилетнего срока работы на Концерн.

Мы встретились с ними и с Патриком в ресторане гостиницы, где они жили, и Патрик, увидев, что разговор у нас пошел вполне дружелюбный, сразу успокоился и расслабился. Уж не знаю, чего он ожидал – наверное, что мы будем рычать и кусаться, как непредсказуемые русские дикари. А тут он быстро перестал слушать беседу, начал куда-то названивать по мобильному телефону, а потом вообще встал, извинился, что должен на минуту отойти по делу, и так и исчез. Жак потом шутил, что с Патриком всегда так, он вообще трудноуловимый человек, «как мыло в душе».

Джона и Жака мы на следующий день отвезли к себе в офис и кратко заново рассказали им о компании. Тут нас ожидало первое потрясение. Мы почему-то думали, что раз Патрик потратил два года на детальное изучение нашей фирмы перед покупкой, то уж, наверное, хоть что-то им о нас рассказал перед их визитом в Москву или, скажем, передал материалы аудита. По крайней мере мы на его месте так и поступили бы, чтобы «товарищам по оружию» было легче работать. Ан нет! Они не знали о новом российском бизнесе Концерна РЕШИТЕЛЬНО НИЧЕГО! Ни объема продаж, ни того, какие у нас филиалы, – ничего! В то, что у нас цены на лекарства не фиксированные, а меняются каждый день, они вообще не поверили, по-моему, даже не поняли, подумали, что мы по-английски выразились неправильно. Тогда у нас как раз в разгаре была борьба за так называемое ДЛО [1] ДЛО – дополнительное лекарственное обеспечение. Это форма контракта с государством, по которому распределяются бесплатные медикаменты для льготных категорий населения: инвалидов, пенсионеров и т. д. Об эпопее с заключением этих контрактов я подробно расскажу дальше. и мы все думали: не поможет ли нам новый акционер с этим делом? И мы хотели было им объяснить наши проблемы, но тут же остановились – стало видно, что это совершенно преждевременно.

Кстати, это оказалось обычной практикой для Европы – переданная туда информация почему-то очень плохо распространяется внутри компании, которой ты ее передал. Мне впоследствии пришлось видеть удивительные для русского человека вещи. Например, в лондонской штаб-квартире нашего Концерна все работают в одном общем зале, столы сотрудников стоят прямо вплотную, без всяких перегородок, только у самых старших руководителей есть небольшие отдельные кабинеты, причем со стеклянными стенами. Казалось бы, атмосфера полной открытости и «прозрачности», как они говорят. Но при этом люди АБСОЛЮТНО не в курсе того, чем занимается их сосед и какая информация к нему пришла, даже если они работают над одной проблемой – например, вместе «курируют» Россию. Они друг другу почему-то ничего не сообщают и, как видно, не обсуждают между собой ничего вне специальных рабочих совещаний. Допустим, мы с С. М. собрались в отпуск с такого-то числа и отправляем информацию об этом в штаб-квартиру одному из наших кураторов. По российской привычке мы, разумеется, воображаем, что, сообщив одному из них эту информацию (совершенно не секретную и вполне необходимую для его товарищей по работе), мы сообщили ее всем. То есть мы предполагали, что они между собой этой информацией в рабочем порядке неформально поделятся, благо сидят в одной комнате. Но дудки! Они почему-то никогда этого не делали. Это открытие было для нас небольшим культурным шоком. Конечно, в этом нет ничего страшного – просто надо посылать свои сообщения всем-всем-всем, кого ты хочешь проинформировать, а не надеяться на их неформальное общение. В России, разумеется, наоборот, как говорится, «скорость звука сильно превышает скорость света» – информация распространяется по компании прямо-таки мгновенно, даже в случаях, когда это вовсе не нужно. После того как мы уже уволились из Концерна, директором российского подразделения некоторое время был некий француз по имени Эрик. Так вот, этот Эрик пытался привести наши здешние порядки к общеевропейской «норме», например издавал специальные приказы «о запрещении слухов и сплетен». Правда, боюсь, от этой его деятельности большого толка не было.

У них было со своей стороны несколько эмоциональных встрясок от вида нашего офиса и знакомства с главными действующими лицами компании. Во-первых, зачем вам так много народу? Что делают все эти люди? Действительно, у них в офисах сидит человек по 30–40, а у нас в Москве – около 200. Начинаем объяснять: эти три комнаты – люди из отдела закупок, переговоры с поставщиками. А зачем переговариваться с поставщиками, что за странность? Ну как же – контракты, цены… ведь они же НЕФИКСИРОВАННЫЕ и каждый год меняются… да иногда еще и в течение года тоже… и поставщиков этих более 500 штук… Жак и Джон переглядываются… Ладно, говорят, а это что? А это отдел продаж по Москве, а эта комната – представительства, которые расположены вокруг Москвы и снабжаются с московского склада… А тут наши «таможенники» сидят… Таможенники? Смотрим на них и видим – слово знакомое, но какое отношение это все имеет к дистрибьюторскому бизнесу, они решительно не понимают… В Европе-то таможенных границ между странами нет – у них же Европейский союз! Товар, прибывший из Швейцарии в Англию, «растаможивать» не надо! Они про это давно забыли и, как это делается, даже не знают… Заходим в бухгалтерию. Боже мой, почему здесь столько бумаг? А у нас все действительно только на бумажных носителях, с подписью и печатью, никакие электронные документы не действуют. Суем им в руки пакет «закрывающих документов» по какому-то договору. Вот, смотрите: счет, счет-фактура, акт за первый квартал, за второй – это все требуется по закону, все это кто-то должен печатать, проверять, подписывать, заносить в компьютер, архивировать, предъявлять в проверяющие органы… В бухгалтерии всего 30 человек в Москве и по одному-два бухгалтера в филиалах… Перебирают бумаги, смотрят, чувствуется, что-то хотят спросить и не спрашивают…

Читать дальше