Николай Лукша - Система подбора персонала

Что делать:

1. Определить ключевые должности (уход каких сотрудников способен поставить под угрозу существование нашего бизнеса или серьезно повлиять на его рентабельность). Например, в список таких должностей может попасть системный администратор, или КАМ, ведущий ВИП клиентов, или главный бухгалтер.

2. Обеспечить наличие внутреннего или внешнего кадрового резерва на эти должности. Перечень сотрудников способных в минимальные сроки ключевых сотрудников заменить. Причем необязательно самим ключевым сотрудникам об этом сообщать, т.к. это может быть воспринято – «меня хотят уволить».

Внешний кадровый резерв – это база данных потенциальных кандидатов способных занять данную позицию. Формирование подобной базы должно стать регулярным процессом (это, кстати, один из аргументов в пользу осуществления подбора своими силами, а не через кадровое агентство).

3. Составить годовой план найма – перспективный перечень вакансий, со сроками их выхода на работу, учитывающий сезонность или расширения бизнеса. Эти действия способны минимизировать потери связанные с временным лагом, поскольку подбор и введение сотрудников дело не одной недели.

Результатом может быть заполненный перспективный план найма (пример):

Самый сложный этап подбора – формулировка критериев, по которым данный подбор будет производиться. Соблазнительно легкий путь – задание формальных критериев (возраст, образование, опыт работы) или критериев абстрактных (ответственный, порядочный, инициативный). Однако практика показывает что ни первый, ни второй вариант не гарантирует нам качественного результата, особенно когда формулированием критериев и подбором занимаются разные люди. У одного расшифровкой критерия порядочности будет – не воровать, у другого – не плевать на пол в присутствии шефа и матерно не посылать женщину-бухгалтера.

Большинство руководителей с опытом интуитивно чувствуют «подойдет-не подойдет» данный человек. Вопрос осознания и формулировки этих критериев, поскольку за этим «подойдет», как правило, кроется целый набор (впишется в оргструктуру, способен учиться, будет лоялен, сработается с собственником, не представляет угрозы и т.д.).

Я часто рассказываю историю про основателя и владельца сети отелей и крупной девелоперской компании. На вопрос о том, на кого он опирается в своей бизнес-империи, он ответил, что ищет в людях сочетание 3 составляющих: ЛОЯЛЬНОСТИ , МОТИВИРОВАННОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА . Такие люди редки, но даже в случае поиска сочетания двух из этих трех признаков у нас по-разному будет формироваться кадровая стратегия.

Например, люди Профессиональныеи Мотивированные – специалисты, ориентированные на достижения, знающие себе цену, понимающие, что не пропадут на рынке труда, вкладывающие в свое развитие, обучение, часто высокомобильные, легко меняющие место работы. При подборе таких людей нам меньше ресурсов потребуется вложить в их обучение, в адаптацию и развитие, но потребуется обеспечить их лояльность. Часто руководство идет самым простым способом и пытается эту лояльность купить (деньгами, бонусами, хорошим соц. пакетом) – это важный, но далеко не единственный способ обеспечения лояльности данной категории (это как любовь за деньги – продолжается только пока деньги есть).

Люди Профессиональныеи с высокой степенью потенциальной Лояльности,могут становиться в перспективе хранителями традиций, технологий, культуры организации. Часто такие сотрудники годами работают в компании, детально знают свои обязанности и качественно их выполняют. Проблема может состоять в обеспечении их мотивации, в том числе на изменение существующего порядка. Именно они могут сопротивляться или саботировать изменения в компании.

Лояльныеи Мотивированныесотрудники – это в худшем случае «дурак с инициативой». Тогда нужно обеспечить их жесткий контроль и предусмотреть в ключевых местах «защиту от дурака» либо, если это молодой сотрудник у которого еще горят глаза, вкладывать ресурсы в то, чтобы сделать из него профессионала, при этом постаравшись не убить его мотивацию и лояльность. Потенциальная лояльность к первому работодателю, кстати, зачастую есть – первая работа, как первая любовь закладывает, импринтирует многие принципы дальнейшего развития взаимоотношений работодатель-работник. Подготовка молодых сотрудников дело затратное и зачастую неблагодарное, но в долгосрочной перспективе наиболее рентабельное (как показывает опыт крупных международных компаний). Это возможо при соблюдении определенных условий:

– большое внимание следует уделить корпоративной идеологии (формирование уверенности, что они работают в лучшей компании);

– сформировать технологическое обучение так, чтобы полученные навыки было сложно применить в других компаниях (тогда даже при краткосрочных попытках перехода в другие места они будут возвращаться);

– обеспечить для желающих пространство для роста (хотя бы номинального).

Варианты реализации этой кадровой стратегии будут рассмотрены в книге Корпоративная идеология.

Важным уже на этапе подбора является просчет кадровых рисков. Речь идет не только о проверке кандидата службой безопасности на наличие судимости и административных правонарушений, по различным ведомственным базам и наличию проблем (алкогольная/наркотическая/игровая зависимость). Но и выраженные акцентуации характера, проблемы личностного плана и т. д. (в зависимости от должности и характера работы).

Один из способов минимизации кадровых рисков: при приеме сотрудника задать себе вопрос «Как мы его, в случае необходимости, будем увольнять?». Ответ на этот простой вопрос моделирует развитие ситуации и помогает понять: стоит ли брать на работу родственников, старых друзей, родственников высокопоставленных чиновников, людей хорошо разбирающихся в нюансах и практике применения трудового законодательства. Также в поисках ответа на данный вопрос мы можем заранее подстраховаться (речь не идет о таких незаконных методах, как написание заявления на увольнение с открытой датой), ведь даже в рамках правового поля можно часть проблем снять заранее. Например, трудовой договор подписываемый сотрудником должен быть составлен в интересах работодателя (редко кто на среднем управленческом или исполнительском уровне на этапе трудоустройства будет внимательно этот договор читать или тем более предлагать свои варианты корректировки данного договора). Если говорить про топ-менеджеров, то здесь, напротив, имеет смысл обсудить и зафиксировать с потенциальным кандидатом вопрос «как мы будем расходиться»для минимизации возможных негативных последствий. В случае с топ-менеджером можно провести аналогию с брачным договором – как мы будем делить совместно нажитое имущество (клиентскую базу, управленческую команду, отношения с госструктурами и тд.).