LibKing » Книги » popular_business » Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника

Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника

Тут можно читать онлайн Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Business, издательство Литагент Ридеро. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте LibKing.Ru (ЛибКинг) или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника
  • Название:
    Побег из стратегического курятника
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент Ридеро
  • Год:
    неизвестен
  • ISBN:
    9785447481544
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Ваша оценка:

Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника краткое содержание

Побег из стратегического курятника - описание и краткое содержание, автор Владимир Крючков, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Книга основана на личном опыте автора и содержит ответы на ряд вопросов, которые могут возникнуть у начинающего консультанта. Однако, топ-менеджеры и собственники также найдут немало полезного в описании специфики работы управленческого консультанта. Нестандартный подход к ряду привычных инструментов стратегического консалтинга позволит применять их более эффективно. Некоторые авторские инструменты (калькулятор стратагем, методика создания и реализации миссии фирмы и др.) описаны впервые.

Побег из стратегического курятника - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Побег из стратегического курятника - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Владимир Крючков
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Володя был одаренным игротехником, что во времена расцвета игротехнической деятельности в стране (конец 80-х – начало 90-х годов) было редкостью. В основном преобладали бойкие манипуляторы, обладавшие поверхностными знаниями о мыследеятельности и некоторыми навыками введения коллектива в транс. Всем этим Володя тоже владел, но он умел и выводить коллектив из транса, что требовало уже высокой квалификации.

Я убедил руководство предприятия в том, что у них необходимо провести оргдеятельностную игру для поиска путей развития в обстановке, становящейся все более непредсказуемой. Володя потребовал полного отвлечения руководящей команды предприятия на четыре дня. Руководство не согласилось, предоставляя только два дня, да и то в выходные. «Хорошо», – сказал Володя, – «только разрешите мне использовать все время суток». Руководство с облегчением согласилось, не подозревая, на что подписывается.

Двое суток, с двухчасовым перерывом на сон – ночью, прямо на столах в кабинетах, 60 руководителей «Омского бекона» ходили, сидели, бегали трусцой, танцевали, рисовали схемы. Я впервые увидел, как маленькие дети несли отцам и дедушкам еду на работу в белых узелках. За два дня было разработано 64 варианта внутрихозяйственного расчета (до этого не могли закончить ни одного), были назначены два новых заместителя генерального директора из рядовых зоотехников и гидротехников, у руководства появилось новое понимание «клубного пространства», в рамках которого многие проблемы решались легче, чем на официальных совещаниях и главное – сформировалась и окрепла команда недавно назначенного генерального директора.

Володя позволил себе только одно нарушение профессиональной этики – не вывел коллектив из транса. После окончания игры все наперебой предлагали ему остаться на предприятии, предлагали коттедж вне очереди, должность заместителя генерального директора. Руководство просто не представляло себе, как оно будет жить дальше без него. Полгода ушло на то, чтобы эти чары развеялись.

В ходе разработки схемы внутрихозяйственного расчета был эпизод включения в схему механизма внутрихозяйственных цен. В конце 80-х годов это было весьма модной идеей. В «Омском беконе» эта идея многим руководителям среднего звена пришлась по душе. Они потирали руки, предвкушая, как заработают на своих услугах, без которых смежные службы обойтись не смогут. И каждый в мечтах рисовал себе завышенные цены, благодаря которым их подразделения получат сказочный доход. Разубедить их в тщетности этих ожиданий было невозможно – крестьянская сметка и упорство убеждали их в обратном. Тогда мне в голову пришла идея разработать имитационную модель, которая бы наглядно показала им реальный механизм взаимозависимости подразделений единого хозяйства. И за основу я выбрал матрицу межотраслевого баланса. Серега быстро разработал программу, реализующую матрицу, оставалось скрупулезно разработать передаточные коэффициенты между подразделениями на основе сложившихся отношений. К работе привлекли нашего же доцента, обладающего дьявольской работоспособностью и ангельским терпением. Проработав огромный массив исходных данных, он создал матрицу коэффициентов. Все было готово к демонстрации.

Мы собрали всех руководителей подразделений и объявили им, что работа будет проводиться в два этапа. На первом этапе каждый руководитель имеет право предложить те цены на свои услуги, которые он считает справедливыми. Это не заняло много времени. Мы прогнали расчет и выдали результат – в конце года хозяйство понесет убыток в 30 миллионов рублей. А надо сказать, по тем временам это было равно годовой прибыли хозяйства. Поднялся ропот – никто не понимал, как такое могло случиться. Не разъясняя причин, мы дали задание на второй этап – теперь каждый руководитель подразделения задавал цены, по которым он считал покупать услуги смежных подразделений. Новый расчет выдал практически ту же цифру – 30 миллионов убытка. Настала гнетущая тишина. Никто не понимал, что происходит, раздались голоса, что модель неправильная.

Тогда мы стали разбирать ситуацию по шагам, вовлекая руководителей в рассуждения. И вскоре им стало понятно, что основной источник их дохода лежит не внутри хозяйства, а во внешней среде – чем больше поступит денег на счет предприятия со стороны заказчиков, тем большая сумма достанется каждому подразделению, а они слишком увлеклись дележом шкуры неубитого медведя. После этой процедуры нездоровый ажиотаж вокруг внутренних цен пошел на убыль.

Я часто вспоминаю этот пример, когда слышу о мерах нашего Правительства по поводу импортозамещения, наших ответных санкциях и регулярном повышении цен на продукты питания, услуги ЖКХ, госуслуги и прочие статьи расходов граждан. Эффект от этих мер будет тот же, что и в «Омском беконе» на этапе моделирования ситуации с установлением каждым подразделением «своих» цен – будет общий убыток. Жаль, что некому объяснить нашему Правительству смысл матрицы межотраслевого баланса…

Следующим заказчиком у нас стало одно из старейших предприятий города – ОАО «Электроточприбор». Некогда славное предприятие, дважды орденоносец, производившее контрольно-измерительную аппаратуру для горнодобывающей и оборонной промышленностей, оказалось на грани разорения. Основной причиной кризиса стала конверсия оборонной промышленности и разрыв межотраслевых связей. Мы начали с экспресс-анализа экономического состояния предприятия и поиска путей выхода из кризиса.

Первый вывод, который мы сделали, касался морально-психологической неготовности коллектива предприятия работать в условиях кризиса – на предприятии был силен дух успешного предприятия и соглашаться с объективностью нынешнего положения никто не хотел. Генеральный директор тоже отказался принародно признать кризисное состояние, мотивируя это тем, что надо поддерживать обстановку оптимизма и ни в коем случае не признавать плачевное положение дел, иначе коллектив совсем упадет духом.

Второй вывод был совсем нетривиальным и вызвал резкое сопротивление руководства предприятия. Мы выдвинули гипотезу, что причиной быстрого «загнивания» предприятия стала высокая квалификация заместителя генерального директора по экономике. Он настолько искусно составлял отчетность, что на протяжении пяти последних лет предприятие выглядело преуспевающим, несмотря на реальные прорехи в балансе. Министерство благодушно принимало эти отчеты, похваливало руководство предприятия, и оно постепенно катилось в пропасть. Нам непросто было выдвинуть это предположение, поскольку заместитель директора вызывал глубокую симпатию – он был профессионалом высокого класса. Но… истина дороже, тем более, что от нее зависела судьба нескольких тысяч людей. Наши выводы и рекомендации не были приняты и на этом консалтинговый проект завершился. В последующие три года предприятие практически прекратило существование, его корпуса были розданы в аренду, новый молодой генеральный директор на этих операциях стал одним из богатейших людей города. А остальные работники предприятия практически в полном составе были уволены.

Читать дальше
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Владимир Крючков читать все книги автора по порядку

Владимир Крючков - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Побег из стратегического курятника отзывы


Отзывы читателей о книге Побег из стратегического курятника, автор: Владимир Крючков. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям


Прокомментировать
Большинство книг на сайте опубликовано легально на правах партнёрской программы ЛитРес. Если Ваша книга была опубликована с нарушениями авторских прав,
пожалуйста, направьте Вашу жалобу на PGEgaHJlZj0ibWFpbHRvOmFidXNlQGxpYmtpbmcucnUiIHJlbD0ibm9mb2xsb3ciPmFidXNlQGxpYmtpbmcucnU8L2E+ или заполните форму обратной связи.
img img img img img