Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника

Я часто вспоминаю этот пример, когда слышу о мерах нашего Правительства по поводу импортозамещения, наших ответных санкциях и регулярном повышении цен на продукты питания, услуги ЖКХ, госуслуги и прочие статьи расходов граждан. Эффект от этих мер будет тот же, что и в «Омском беконе» на этапе моделирования ситуации с установлением каждым подразделением «своих» цен – будет общий убыток. Жаль, что некому объяснить нашему Правительству смысл матрицы межотраслевого баланса…

Следующим заказчиком у нас стало одно из старейших предприятий города – ОАО «Электроточприбор». Некогда славное предприятие, дважды орденоносец, производившее контрольно-измерительную аппаратуру для горнодобывающей и оборонной промышленностей, оказалось на грани разорения. Основной причиной кризиса стала конверсия оборонной промышленности и разрыв межотраслевых связей. Мы начали с экспресс-анализа экономического состояния предприятия и поиска путей выхода из кризиса.

Первый вывод, который мы сделали, касался морально-психологической неготовности коллектива предприятия работать в условиях кризиса – на предприятии был силен дух успешного предприятия и соглашаться с объективностью нынешнего положения никто не хотел. Генеральный директор тоже отказался принародно признать кризисное состояние, мотивируя это тем, что надо поддерживать обстановку оптимизма и ни в коем случае не признавать плачевное положение дел, иначе коллектив совсем упадет духом.

Второй вывод был совсем нетривиальным и вызвал резкое сопротивление руководства предприятия. Мы выдвинули гипотезу, что причиной быстрого «загнивания» предприятия стала высокая квалификация заместителя генерального директора по экономике. Он настолько искусно составлял отчетность, что на протяжении пяти последних лет предприятие выглядело преуспевающим, несмотря на реальные прорехи в балансе. Министерство благодушно принимало эти отчеты, похваливало руководство предприятия, и оно постепенно катилось в пропасть. Нам непросто было выдвинуть это предположение, поскольку заместитель директора вызывал глубокую симпатию – он был профессионалом высокого класса. Но… истина дороже, тем более, что от нее зависела судьба нескольких тысяч людей. Наши выводы и рекомендации не были приняты и на этом консалтинговый проект завершился. В последующие три года предприятие практически прекратило существование, его корпуса были розданы в аренду, новый молодой генеральный директор на этих операциях стал одним из богатейших людей города. А остальные работники предприятия практически в полном составе были уволены.

И последним клиентом этого периода тоже стало оборонное предприятие. До работы с ним у меня оставалось две иллюзии – что, несмотря на полный развал экономики, у нас есть крепкая космическая отрасль и мощная оборонная промышленность. В этом клиенте они сошлись – «два в одном». Предприятие, в своем роде, было уникальным – оно производило системы наведения ракет. На весь Советский Союз их было два. Одно, в целях устранения малейших вибраций, было построено на острове посреди озера, другое (наше) было построено на особом «плавающем» фундаменте в тех же целях. Японское и швейцарское оборудование, станки с ЧПУ 24 24 Числовое программное управление. , участки ГПС 25 25 Гибкие производственные системы. … Короче, передовой уровень современного производства. Когда мы начали сотрудничество, предприятие еще пожинало плоды уважительного отношения к отрасли – ему только что вручили очередное знамя ЦК КПСС 26 26 Центральный Комитет Коммунистической партии Советского Союза. . Но начинались новые времена, пазнуло перестройкой и вызванной ей конверсией 27 27 Перевод оборонной промышленности на производство гражданской продукции. оборонной отрасли. Предприятию прямо сказали, что государственный заказ сокращается в пять раз, но зато никто не ограничивает его в выборе продукции, производимой на остальных 80% производственных мощностей. Короче, ищите востребованную продукцию и богатейте!

Но как? Предприятие привыкло к напряженным заданиям, которые надо было выполнить в жесткие сроки и к практически неограниченному финансированию. Расчет параметров производственной функции, который мы произвели, показал уже привычную перенасыщенность предприятия основными производственными фондами. Коллектив психологически не был готов к переменам в условиях хозяйствования, да и просто мало был знаком с ними. Когда мы представили директору свои рекомендации, он сказал только, что у него этим заниматься некому и предложил мне самому реализовать их в качестве заместителя генерального по экономике. Ради этого он готов был ввести в штатное расписание такую должность.

Представьте себя на моем месте. Производственный опыт у меня был – четыре года на оборонном предприятии (завод полупроводниковых приборов) в должностях мастера, инженера-технолога и старшего инженера. Потом – аспирантура, институт, консалтинг. А тут – крайне турбулентная экономическая обстановка, совершенно неготовый к ней коллектив и ответственность за двенадцать тысяч человек… Короче, я согласился.

Начал я с формирования команды. В качестве подспорья уговорил коллегу с моей кафедры 28 28 Миллер Александр Емельянович, заслуженный экономист РФ, зав. кафедрой Омского государственного университета, научный консультант моей докторской диссертации. , помогавшего мне с расчетом коэффициентов в «Омском беконе», перейти на завод на должность начальника отдела новых форм хозяйствования, который мы под него и создали. Затем я воспользовался мощным кадровым потенциалом, который был на заводе сформирован, но практически не использовался. Заводу повезло с хорошими психологами. Супружеская пара, после ленинградского университета 29 29 Сергей и Ирина Хитрины, дружбой с которыми дорожу до сих пор. , создала на заводе социально-психологическую лабораторию, которая накопила достаточно интересный опыт отбора и формирования команды перспективных молодых специалистов в качестве кандидатов на конкретные должности – кадровый резерв. Но это был не формальный резерв, как тогда было принято на большинстве предприятий, а действующий, постоянно участвующий в тренингах и практических ситуациях. Например, они провели месячник управления на заводе, когда на всех ключевых постах полноценно работали «дублеры» из кадрового резерва. Если кто помнит, в свое время был телевизионный фильм по сценарию Валентина Черных «День приезда – день отъезда» с Георгием Тараторкиным и Ией Саввиной в главных ролях. Кстати, спектакль по этой пьесе много лет шел на сцене театра им. Моссовета. Так вот, в ходе написания пьесы Черных приезжал на завод и за основу сюжета взял этот самый эксперимент с работой дублеров.