Тимур Гареев - Корпоративные стратегии в стиле Agile. Практическое руководство. Разработка, внедрение и мониторинг реализации инновационных корпоративных стратегий

Идеальный конечный результат – методологический приём в творческой деятельности, направленный на генерацию нетривиальных и эффективных решений.

С философской точки зрения идеал не достижим. Однако идеал может служить своеобразным ориентиром, направлением к действиям по созданию новой или совершенствованию какой-либо системы.

• Идеальная система – это система, которой нет, а её функции выполняются, т.е. цели достигаются без средств.

ИКР транспортного средства – когда его нет, а груз транспортируется (груз сам передвигается в нужном направлении с необходимой скоростью либо вообще сам оказывается в нужном месте в нужное время).

Танкер водоизмещением 3000 тонн полезно использует 57% своего водоизмещения, а танкер водоизмещением более 200000 тонн – 86%, таким образом, приближаясь к идеалу.

• Идеальное вещество – вещества нет, а функции его (прочность, непроницаемость и т.д.) остаются. Именно поэтому в современных судах тенденция использовать все более лёгкие и более прочные материалы, то есть материалы с все большей удельной прочностью и жёсткостью.

• Идеальный процесс – получение результатов без процесса, то есть мгновенно. Сокращение процесса изготовления изделий – цель любой прогрессивной технологии.

Раньше посуду мыли вручную. Особо грязные места приходилось долго оттирать щёткой. При этом полированная посуда царапалась. Затем развитие этого процесса осуществлялось в нескольких направлениях. Например, появились различные моющие средства, убыстряющие и улучшающие процесс мытья. После нанесения таких средств нужно только смыть грязь. Появились посудомоечные машины. Появилась и одноразовая посуда. В последнем случае не нужен ни процесс мытья, ни сама функция – очистка посуды. Таким образом, процесс мытья стал идеальным – он перестал существовать.

Как сформулировать идеальный конечный результат? Для этого необходимо определить главную полезную функциюсистемы, т.е. ответить на вопрос «зачем создана эта система?»

Степень достижения ИКР демонстрирует коэффициент идеальности, который должен быть как можно больше:

Коэффициент идеальности = Сумма полезных функций/ (Затраты+Нежелательные эффекты)

Правила формулирования ИКР:

• Система сама (за счёт ресурсов) выполняет нужное действие и при этом не допускает нежелательных эффектов.

При формулировании ИКР желательно применять слово «Сам» (Сама, Само, Сами).

Обычно используют три основные формулировки ИКР:

• «Система сама выполняет данную функцию».

• «Системы нет, а функции её выполняются (с помощью ресурсов)».

• «Функция не нужна».

– — —

Приём №2 – Исключение лишних шагов из процесса.

При реализации этого приёма необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие-либо шаги или объединить их.

Пример

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

• Собеседование по телефону с менеджером по персонал

• Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе

• Собеседование с директором магазина

• Принести документы необходимые для трудоустройства в центральный офис

• И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т. е. роль менеджера по персоналу – это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвёртый этап, а именно оформление сотрудника был перенесён непосредственно в супермаркет, в котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?

• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

– — —

Приём №3 – изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример.

В книге «Как навести порядок в своём бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать приём?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

• Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

– — —

Приём №4 – Дробление операций

Чем более совершенные бизнес-процессы, тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приёма состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный ещё с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай, описанный Адамом Смитом.

Пример.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вёл процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15—16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.