Владимир Лобуков - Особенности управления изменениями в России

Организация и управление в компании начинаются с самоорганизации и самоуправления руководителя. Поскольку, как было сказано выше, власть руководителя на самого себя не распространяется, могут возникать проблемы с самодисциплиной, что приводит к недостаточной самоорганизации и самоуправлению, что, в свою очередь, рождает соответствующее управление, спускаемое далее вниз по иерархии.

Хочется отметить еще две проблемы, имеющие отношение к управляемости, но связанные скорее не с российской моделью управления, а с недостаточным уровнем компетенции руководителя.

Так, одной из причин невыполнения распоряжений является неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными. Когда руководитель говорит, что «…легче самому сделать, чем пытаться объяснить сотрудникам, что от них требуется», он невольно расписывается в собственном управленческом бессилии и загоняет себя в перегрузки и цейтнот.

Другая причина низкой исполнительности – в дискретности управленческого цикла – из него всегда что-то выпадает: дали задание – забыли проверить выполнение; спрашивают за то, что не поручали; отсутствует механизм сбора данных для контроля плановых показателей и пр.

Попытка проведения изменений в условиях отсутствия личной ответственности за результаты, плохой самоорганизации руководителя, четко поставленных задач, контроля, низкой исполнительской дисциплины приводит к известным результатам.

Слабая организация деятельности на процедурном уровне

Особое устройство нашего общества «община-коллектив-ячейка» сформировало специфические отношения к нему со стороны начальников самых разных уровней, они никогда не лезли внутрь этих кластеров и весьма приблизительно представляли себе, как они устроены и функционируют.

Взаимодействие управляемых и управляющих проходило на границе сред. И как не странно, эти отношения благополучно дожили до наших дней.

Есть такая шутка, что меньше всех знает, что реально происходит внутри организации её генеральный директор.

Надо признать, что большая часть наших управленцев и сейчас не особо стремиться вникать в операционные тонкости работы своих подчиненных и самоустраняются от организации их действий на процедурном уровне: – «…а должностную инструкцию напиши себе сам», «…вы же специалисты, вы там сами договоритесь между собой, как будете это делать».

А, кроме того, многие руководители реально не знают, какими способами можно организовать деятельность на уровне операций, по заданным критериям эффективности, как мониторить ее результаты, как их оценивать и как улучшать деятельность.

Если Руководитель плохо представляет себе, как устроена и функционирует его организация, то ошибок, при планировании и реализации изменений, скорее всего, избежать не удастся.

Выход за бюджеты, сроки и результаты проекта по проведению тех, или иных изменений связан, чаще всего, с недостаточным знанием своей организации и недооценкой условий, в которых проводятся изменения.

Стихийная самоорганизация

Там, где организация работы строится вокруг какой-либо производственной технологии – она изначально определена требованиями технологического процесса. Если такой привязки нет, способы выполнения работы складываются если не совсем уж стихийно, то в большинстве случаев явно не оптимально.

В российских компаниях недопустимо велика доля самоорганизации персонала в условиях отсутствия внятных установок по организации его деятельности. Такая самоорганизация больше похожа на «плохую свободу», т.к. чаще всего она строится не столько на принципах продуктивности и полезности, сколько на принципах «как это удобно лично мне и моему другу Васе».

Кроме того, если в компании несколько отделов построены на принципах локальной самоорганизации, то с большой степенью вероятности между ними возникают т.н. эргатические конфликты (конфликты между сложными самоорганизующимися системами), которые очень сложно преодолевать, особенно при функциональной структуре.

Сопротивление организационным изменениям в российских компаниях связано, в большинстве случаев – именно с фактором самоорганизации. Если работник сам придумал себе способы выполнения рабочих операций, он будет сопротивляться любым попыткам их изменить.

Самоорганизацией очень сложно управлять извне, потому что не понятны объекты управления в самоорганизующейся системе. Она продуктивна лишь в том случае, когда сформулированы все требования на входе и контролируются значимые выходы этого «черного ящика», т.е. качественно функционируют прямой и обратный каналы управления.

И то не всегда. В случае сложных систем возникает т.н. «операционная замкнутость» – невозможность локализации системы по входу и выходу. Выходы «черного ящика» могут определяться его внутренним состоянием, недоступным вышестоящему руководителю, и не являться реакцией на входной стимул.

Проведение изменений в таких самоорганизованных системах невозможно без предварительного обеспечения их управляемости.

Недостаточная степень управляемой сложности

Если задать вопрос управленцу «Чем Вы руководите?», то большинство, на него ответит более-менее точно – людьми, отделом, бригадой, предприятием, городом и пр. Это типичный ответ с позиции власти.

А вот если задать вопрос «Чем Вы управляете?», то большинство руководителей «поплывут» в своих ответах. Возможно, они первый раз в жизни услышали такой вопрос. Это тоже типичная реакция руководителя, когда они сталкиваются с контуром управления.

Непроявленность объектов управления рождает у руководителя иллюзию, что он управляет «всем», «людьми», «деньгами», «стоимостью бизнеса», «электоральной благосклонностью», или чем-то еще.

Можно привести еще одно отличие власти от управления – если у руководителя объекты управления не выделены, то это – власть.

Директивная модель управления содержит критический минимум объектов управления (пусть и непроявленных), а основным объектом управления является человек (еще, возможно, цели и сроки). Но, человек – не объект управления,хотя, надо заметить, еще каких-то 150 лет назад (до 1861 года) большинство жителей Российской Империи были не просто объектами управления, а частной собственностью.

В условиях чрезвычайных ситуаций (войны, стихийные бедствия и т.п.) человек может являться объектом управления. Но в обычной жизни – этот подход не работает.

Что же по отношению к управляемому может выступать объектом управления? Объектами управления могут выступать те качества, которые организация покупает у работника, принимая его на работу.