Владимир Лобуков - Особенности управления изменениями в России

В общем случае это могут быть:

уровень компетентности, включая знания, навыки, опыт;

показатели результативности;

способы выполнения рабочих операций;

повышение квалификации;

исполнительская дисциплина,

трудовая дисциплина и т. п.

Например, Лайл и Сайн Спенсеры (Lyle & Signe M. Spencer) в своей работе приводят список из 21 компетенции работников, оцениваемых по 360 критериям.

Такое количество объектов управления требуют наличие уже системы управления, способной готовить и принимать управленческие решения, доводить их до исполнителя, обеспечивать условия исполнителю для их реализации, замерять полученные результаты и оценивать по ним как само принятое решение, так и действия исполнителя по его реализации.

А кроме этого есть объекты управления, относящиеся к технологическому процессу, к функциям и бизнес-процессам предприятия, программам, проектам, задачам и еще многое к чему. Счет объектам управления в организации может идти на тысячи.

В управлении есть много бородатых мифов и один из них – это «магическое» число семь плюс-минус два. Принято считать, что норма управляемости для высших руководителей составляет 5 – 9 сотрудников, а если в подчинении находится большее количество сотрудников, то эффективность управления снижается. Авторство приписывается психологу Джорджу Миллеру, но если вспомнить, на основании какого эксперимента он пришел к таким выводам, то вряд ли это стоит даже обсуждать.

В любом случае, с точки зрения кибернетики, норма управляемости должна определяться не количеством людей, находящихся в подчинении, а возможностью осуществлять целеполагание для организованной деятельности, контролировать показатели, отражающие их (целей) достижение и возможностью внесения корректировок в систему при появлении отклонений из-за внутренних и внешних возмущающих факторов.

Другими словами, норма управляемости определяется количеством объектов управления, в отношении которых обеспечивается их соответствие установленным требованиям. Это называется управляемой сложностью и определяется законом необходимого разнообразия У.Р.Эшби.

Если мы планируем провести какие-либо изменения, то надо дать себе труд и выделить все значимые объекты управления, относящиеся как к способствующим изменениям факторам, так и к сдерживающим факторам. Тогда нам удастся избежать крупных сюрпризов, сводящих на нет наши усилия по проведению изменениям (см. Таблица 2).

Таблица 2 Влияние взаимоотношения власти и управления на проведение изменений в организации

Российская практика управления, основанная на российской модели управления, имеет свои особенности при проведении изменений в организации:

при проведении изменений в организациях с доминированием директивного стиля управления (много власти – мало управления) ответственность всех исполнителей за результаты изменений должна быть серьезной. Только этим можно восполнить дефицит управления.

для проведения изменений в подразделениях с большой степенью самоорганизации сначала необходимо добиться управляемости этими подразделениями (перехват управления у самоуправления) до уровня, достаточного для проведения этих изменений.

для предотвращения в процессе изменений эргатических конфликтов (конфликтов между сложными самоорганизующимися системами) необходимо создавать межфункциональные рабочие группы для сглаживания противоречий.

Литература

1. Тихонов А. В. «Модернизация отечественной системы управления: анализ тенденций и прогноз развития» Материалы Всероссийской научно-практической конференции и XII – XIII Дридзевские чтения (21—22 ноября 2013 г.) Введение. Стр. 9.

В практике консультанта однажды произошел забавный случай. Выполняя один небольшой проект для достаточно крупной и небедной организации, пришлось столкнуться с проблемой оплаты за выполненную работу. Топ-менеджер организации, заказавший данный проект, долго не мог найти бюджета, из которого можно было бы оплатить работу. Однажды он даже пожаловался консультантам, что у него нет своего бюджета. На что получил резонный вопрос: «Если у Вас нет бюджета, то чем Вы управляете?». Топ-менеджер задумался, бюджет вскоре был найден и работа оплачена, но… как говорится в известном анекдоте «осадочек то остался».

Из этого «осадочка» постепенно оформилась мысль, что одним из механизмов, с помощью которых осуществляется управление, является распределение и перераспределение ресурсов. Аналогичный взгляд на данный механизм изложен в стандартах ИСО 9001:2008 [1] и ИСО 9004:2009 [2]. Раздел 6 этих стандартов называется «Управление ресурсами» и посвящен требованиям к управлению ресурсами, необходимыми для выполнения процессов. Кроме того, данный раздел эквивалентен сектору «Plan» в известном цикле Деминга-Шухарта P-D-C-A (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 Наложение разделов стандарта ИСО 9001:2008 на цикл P-D-C-A

Сейчас речь пойдет о левом, выделенном сегменте цикла P-D-C-A – «Plan» – или «6. Управление ресурсами».

Сутью любого планирования является распределение доступных ресурсов для достижения оптимального результата деятельности. Слово «доступные» подчеркивает тот факт, что нельзя управлять отсутствующими или недоступными ресурсами. Но можно, при определенных условиях, приобрести или взять в кредит недостающие ресурсы, если они доступны в рамках выделенных менеджеру полномочий, которые тоже можно считать ресурсом менеджера (Рис. 2).

То есть в ходе планирования работ любой менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточное количество ресурсов для их распределения. Обратная зависимость, – пределы и возможности планирования ограничены доступным для распределения объемом ресурсов. Без ресурсного обеспечения все планы превращаются в «хотелки» или маниловские «прожекты», которые невозможно реализовать. По своей сути общепринятый термин «планирование» отражает только часть механизма управления. Корректировка планов, выдача новых указаний, любая обратная связь от объекта управления к субъекту управления, выработанная в результате анализа информации и принятия решений, реализуется через механизм распределения и перераспределения ресурсов.