Владимир Токарев - Стратегическое управление персоналом – Часть 2

По аналогии, при подготовке руководителей отдела продаж можно включить обучение в форме проведения тренингов для рядовых менеджеров. Таким образом можно не только значительно поднять квалификацию руководителей, но и дополнительно сэкономить деньги на оплате внешних тренеров.

Что в техническом объекте можно дополнительно присоединить?

В нашем условном примере таким присоединением являлось расширение группы участников тренинга – привлечение старших продавцов и руководителей сервисной службы). В результате, при постоянной цене тренинга, стоимость подготовки одного специалиста фирмы будет ниже.

5. Что можно заменить? Какие новые комбинации элементов в фирме возможны?

Например, как выяснилось в нашем примере, у руководителей отдела продаж недостаточный управленческий опыт. Одновременно и продавец и покупатель могли додуматься, отвечая на этот вопрос, о том, что фирма наверняка имеет опытных руководителей в других отделах. И потому можно наладить обмен управленческим опытом между руководителями разных подразделений, В частности, с участием консультанта можно организовать создание и работу проектной группы по решению управленческих проблем в фирме, касающихся не только отдела продаж, но и других подразделений. Такая работа позволит не только ускорить накопление опыта молодыми управленцами, но улучшит взаимопонимание разных подразделений компании.

И т. д.

ВЫВОДЫ

«Пять Пэ» – Правильная Последовательность Правильно задаваемых Правильных вопросов Покупателю

Мы рассмотрели разные аспекты использования вопросов, применяемых продавцом, которые позволяют повысить результативность продаж. Этот перечень можно назвать «Пять Пэ» (по аналогии с известной моделью в маркетинге – 4 Р).

Первое П – вопросы должны быть в первую очередь к Покупателю – а не только ответы продавца на вопросы покупателя.

Второе П – вопросы должны быть Правильные – то есть уместные, когда-то нужно использовать открытые вопросы (чтобы разговорить покупателя, вовлечь его в диалог), а когда-то закрытые, ограничивающие его излишнюю речивость, когда-то альтернативные, заставляющие покупателя принять нужное решение.

Третье и Четвертое П – должна быть Правильная Последовательность задавания вопросов. В частности, нужно учитывать этап принятия решения, на котором находится покупатель, а также сам алгоритм принятия решения.

Пятое П – вопросы нужно Правильно задавать – создавать у покупателя комфорт. С одной стороны вопросы – это дань уважения покупателю. Если ему задают вопросы – значит, его считают экспертом. Но и сама форма задавания вопросов должна быть уважительной.

А если вопросы, как в нашем примере, можно использовать для генерации большего количества идей по поводу решаемой проблемы, то покупатель испытает удовлетворение потребности в самореализации. Это ли не причина работать и далее с продавцом, который помогает покупателю. Помогает ему не только лучше понять проблемы фирмы, но и лучше раскроет творческие способности ее руководителя.

В заключение, вероятно, стоило бы напомнить читателю рекомендации известных тренеров (Н. Рысева, С. Ребрика и др.) – что делать не следует, задавая вопросы, предложить «модель нескольких Не»:

Не следует превращать вопросы в допросы,

Не стоит задавать несколько вопросов сразу – иначе покупатель или запутается, или выберет для себя более комфортный вопрос,

Не рекомендуется не дослушивать ответ покупателя,

ну и самое главное

нельзя Не задавать вопросов, что, к сожалению, часто наблюдается на практике.

Менеджмент это не новая компетенция для руководителя компании.

Но менеджмент пронизывает работу любого специалиста, и в ходе такой работы могут возникать самые разные проблемы.

Если мы говорим, что управление в рамках новой концепции управления персоналом – это продажа решения (решения проблем покупателя вакансии 10 10 См. 1 часть – 1 книгу. ), то, следовательно, каждому линейному руководителю и и специалисту службы персонала нужно хорошо разбираться в решении проблем. А поскольку решение проблем – центральная часть менеджмента 11 11 Например, по мнению таких специалистов, как И. Ансофф и Р. Акофф. , то, соответственно, – в менеджменте в целом.

Хотя менеджмент – это такая же сложная профессия, как любая другая (врача, инженера), как и в случае с другими компетенциями ситуация для руководителя вполне благоприятная 12 12 Речь идет о России. . Поскольку пока научного менеджмента у подавляющего числа наших предприятий нет. И потому ваше обучение научному менеджменту будет даже если практически с нуля – это не страшно. Так как также на нуле находятся знания о научном управлении у большинства наших руководителей. То есть – вы опять в равных условиях с профи, правда не с профи на Западе.

Причины этого просты: выпускнику управленческого факультета учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, на реальном предприятии из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать как все, – пользуясь советскими представлениями о том, что управление – это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Поскольку книг по менеджменту предостаточно, отсылаю специалиста службы персонала для овладения управленческими знаниями к специальной литературе 13 13 Кстати, центральная книга серии – «Русский менеджмент», рекомендую и ее. . Однако, есть один важный момент – менеджмент начинается с применения научного метода. Я бы рекомендовал и изучение менеджмента начать с научного метода.

Ниже описание этого важного инструмента, в частности при рассмотрении задач повышения производительности работников умственного труда.

Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но он не способен вывести ее в передовые.

Научный метод включает в себя наблюдение, анализ и синтез. Это одна версия его представления, которой придерживаюсь я сам.

Однако в учебнике М. Мескон и др. «Основы менеджмента» 14 14 Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. можно увидеть другую, более распространенную версию, когда научный метод включает в себя: