Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

Так же начинает себя чувствовать сотрудник отдела продаж, которому увеличили план по количеству исходящих звонков плюс добавили обслуживание чата, работу с запросами с сайта и ответами на входящие звонки. Стоит ли упоминать о том, что, если сотрудник будет стараться сделать как можно больше, у него начнет падать качество обслуживания клиентов и, вероятнее всего, не увеличатся продажи. Даже несмотря на то, что поток клиентов станет больше, результативность уменьшится.

То же самое происходит, когда сотруднику вменяют дополнительные обязанности, при этом совершенно не интересуясь тем, справляется он с ними или нет, и если не справляется, то почему. Совсем плохо дело обстоит тогда, когда руководитель не просто не интересуется положением дел, но и критикует подчиненных за неуспеваемость, вводит штрафные санкции за неисполнение поручений в срок. В таком случае людей не мотивирует ни доплата, ни что-либо другое. Человек эмоционально выгорает, постоянное напряжение не стимулирует к более продуктивной работе.

Как этого избежать?

Объективно оценивайте нагрузку. Не стоит забывать, что никто не может работать в режиме нон-стоп. Когда начинается «гонка» и задачам не видно ни конца ни края – это серьезный демотивирующий фактор. Передышка нужна каждому сотруднику, независимо от того, какую должность он занимает. Нам как руководителям она тоже нужна.

Если в компании растут объемы – это прекрасно. Но не стоит забывать, что с ростом объемов работы у вас должен вырасти (и профессиональном, и в количественном плане) и штат сотрудников. По-другому никак. Иначе те сотрудники, которые у вас есть, будут крутиться как белки в колесе и довольно быстро выдохнутся. К чему приводит выгорание на работе, известно многим. И мне в том числе. Даже несмотря на то, что иногда нам хочется работать по 12 часов каждый день, потому что нам нравится то, что мы делаем, через определенное время мы теряем мотивацию, настроение, у нас падает эффективность и то, что когда-то нас побуждало к действию, уже не радует. Тоже самое чувствует и персонал.

Перед тем как добавлять подчиненному обязанностей, оцените, насколько он загружен сейчас, каковы его основные и дополнительные обязанности. Проверить загрузку можно разными способами, но самый оптимальный – это аудит времени.

Сколько времени в реальности занимает выполнение той или иной задачи? Уточните у сотрудника, что входит в его ежедневную работу. Очень часто руководитель о чем-то не знает или забыл.

Есть ли возможность оптимизировать работу сотрудника, тем самым освободив время для выполнения им более важных задач? Если да, то оптимизируйте!

Расставьте для персонала приоритеты, если они сами этого по какой-то причине сделать не смогли. Зачастую они слишком сильно углубляются в решение мелких вопросов, тем самым избегают более сложных и важных задач, стоящих перед отделом или компанией в целом.

В данном случае речь не о том, когда в компании нет иерархии и сотрудники не понимают (или не знают), кто руководит тем или иным отдела. Суть в другом. Хотя бывает и так, что персонал действительно плохо понимает иерархические отношения в компании и плохо представляет, кто отвечает за разные направления.

Когда к сотруднику приходит не только его непосредственный руководитель, но и руководители других подразделений или отделов, при этом у каждого есть свои пожелания и требования, то любой подчиненный начнет терять ориентиры и перестанет понимать, кто же все-таки является его непосредственным руководителем, кого ему слушать и какие задачи выполнять. Это приводит к хаосу, отсутствию понимания сотрудником задач и целей, и в итоге растет демотивация. Сотрудник чувствует свою загруженность, видит, что делает много, но не получает отдачи как в моральном плане, так и в финансовом. Его просто банально «разрывают на части», потому что: а) он подчиненный, б) он справляется с работой и в) каждый в компании хочет обозначить себя и свою должность.

Не стоит рассчитывать на то, что сотрудник расставит приоритеты в вашу пользу, а со всем остальным будет справляться после выполнения задач, поставленных вами. Этого не будет. Скорее, такая ситуация приведет к тому, что сотрудник начнет выполнять то, о чем его попросили только что, и отложит то, что должен был сделать раньше. А еще он в первую очередь сделает то, что можно сделать быстро и с меньшими трудозатратами, чтобы осталось больше времени на отдых. Если же вы спросите, почему он не сделал то, что должен был сделать, то можете услышать ответ: «Я не успел, потому что меня попросили сделать то-то…» В общем, суть ясна. Мало кто, особенно на исполнительной должности, умеет правильно расставлять приоритеты и отвечать старшему по должности на его указания: «Не сейчас, я занят решением другого вопроса». А все потому, что:

Сотрудник не обладает навыком говорить «нет» (этим навыком вообще мало кто обладает).

Он не умеет расставлять приоритеты.

Он не хочет ловить на себе грозные взгляды, а потому ему проще кивать и со всем соглашаться.

Он боится отказать, так как это может привести к нежелательному разговору.

И в данном случае нет смысла учить его говорить «нет». В конце концов, решение подобных вопросов – не его работа. К тому же, если сотрудник будет отказывать, вероятнее всего, он столкнется с неприятными разговорами с руководителем, пусть и другого подразделения. Когда-то я потратила довольно много времени на то, чтобы наладить процесс коммуникации между сотрудниками моего подразделения и руководителями других подразделений. Я хотела структурировать работу своего отдела, тем самым прервать порочную практику, когда персоналу раздавали указания другие руководители. И как только вопрос был решен (не без дополнительного обсуждения на собраниях и планерках), ситуация выровнялась и персонал стал работать на порядок эффективнее, быстрее и с большим удовольствием.

К тому же вероятность ситуации, когда все вокруг чего-то требуют и ждут, сводится к минимуму. Что, в свою очередь, позволяет сотрудникам более эффективно выполнять прямые обязанности, дает четкое понимание задач, сроков и возможностей их выполнять без помех со стороны.

Как этого избежать?

Введите за правило для руководителей других подразделений и отделов: они должны перестать раздавать поручения вашим сотрудникам без предварительного согласования с вами. Это будет непросто, особенно если у руководителей уже выработалась такая привычка: обычно люди не хотят тратить силы на дополнительную коммуникацию, им удобнее и проще раздавать задачи всем и на бегу. При этом мало кто из такого рода руководителей задумывается о том, что их указания сбивают сотрудника с толку и отвлекают его от прямых обязанностей. При этом обычно на практике выясняется интересная вещь: практически все, о чем руководитель просил сотрудников из другого отдела, можно было сделать в рамках своего отдела и своими силами. Отсылка задач и поручений была лишь поводом разгрузить своих сотрудников и дать им больше свободы. Привычка перекладывать работу на кого-то из другого отдела приняла масштабы отделов. Больше всего в данной ситуации страдал младший персонал, на котором и так было много текучки и рядовых, но крайне важных для компании вопросов.