Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

Если не заниматься решением подобной ситуации, конфликт между сотрудниками может усугубиться. И вы, как руководитель, должны решить эту проблему. Каждый должен заниматься своим делом – вот истина, проверенная мной в течение не одного дня работы на руководящей должности. Сотрудник должен четко понимать, кто является его руководителем, чьи задачи он должен выполнять, чему отдавать приоритет. Его не должны постоянно дергать руководители других подразделений, а вы не должны слышать от него, что он чего-то не успел, потому что выполнял поручение, полученное из другого подразделения.

Можно обсудить два возможных решения

Все задачи, адресованные вашим сотрудникам, должны проходить через вас как через их непосредственного руководителя. (При этом не стоит бояться того, что вы получите массу просьб к своим сотрудникам со стороны других подразделений. Как я писала выше, быстро выясняется, что почти все можно решить в рамках одного отдела, и ваших людей быстро перестанут дергать). В результате довольно быстро всем станет очевидно, что ваш персонал, работая только над решением задач, поставленных непосредственно вами, справляется гораздо лучше и в целом работает более продуктивно.

Должна быть выработана четкая схема того, с какими вопросами к вашим сотрудникам могут обращаться из другого отдела. У каждого должна быть возможность ознакомиться с этой схемой. Во-первых, это структурирует работу вашего отдела и дает четкое понимание персоналу другого отдела, по каким вопросам они могут просить помощи у коллег. Во-вторых, это отсекает желание как руководителей, так и сотрудников других отделов перекидывать работу в другое подразделение.

Кажется, что это радикальные приемы, но, уверяю вас, они работают, и их внедрение приводит только к плюсам. В результате ваши сотрудники будут работать спокойно, уверенно и продуктивно. Они будут четко знать, кто их руководитель, с кем решать свои вопросы, к кому обратиться в случае необходимости. Это важный момент для повышения эффективности работы.

Я всегда предпочитаю решать вопросы напрямую с руководителем другого подразделения, а не с его персоналом, чтобы не вносить хаос в работу их отдела. Это дисциплинирует не только меня, но и моего коллегу-руководителя и дает всем понять, почему у персонала должен быть один руководитель. К тому же это позволяет увидеть истинную картину происходящего и принимать участие в решении возникающих проблем на более высоком уровне, что обычно сводит возможные склоки и разногласия к нулю.

В общем, не нужно делать так, чтобы у сотрудника было ощущения того, что работает только он, а все остальные стоят над ним и руководят.

Очень часто в компаниях случается так, что генеральный директор не только выдвигает предложения по улучшению положения компании на рынке, росту продаж и эффективности обслуживания, но и привлекает к этому персонал. И это, по сути, правильно. В конце концов, мы берем людей на должности руководителей подразделения для того, чтобы они помогали нам в развитии компании в целом. К тому же и не руководящий состав может поделиться своими знаниями. Иногда просьбы генерировать идеи даются лично, иногда в письменном виде или на собраниях. Но по большому счету неважно, как руководитель транслирует эту информацию. Главное, чтобы она была понятна тем, кому адресована. Часто для этих целей в одних компаниях проводятся мозговые штурмы, нацеленные на выработку наиболее интересных идей, в других – проводятся конкурсы среди сотрудников, по окончании которых сотрудник, предложивший самую реализуемую идею, получает приз, премию или какое-либо еще вознаграждение.

На первый взгляд подобные конкурсы – хорошая вещь, однако зачастую они обладают нулевой эффективностью по одной простой причине: руководитель не дал обратной связи. Ведь как все происходит? Сотрудники высказали свои предложения, чаще в письменной форме, и ждут реакции со стороны руководства. При этом кто-то из сотрудников искренне хочет быть лучшим и самым креативным, кому-то просто нужно высказаться. Причины у всех разные, но в любом случае, если коллектив участвует в подобных конкурсах, это прекрасно.

Но зачастую в дальнейшем люди сталкиваются с отсутствием обратной связи: им не сообщают, подошла ли их идея или нет, а если нет, то почему. Такой подход со стороны руководства сильно вредит как данному проекту, так и последующим. Еще один отрицательный момент – наличие нечетко поставленной задачи. Время и силы на выполнение такой задачи тратятся, но в итоге получается совсем не то, что хотелось. Мы все сталкивались в жизни с подобными ситуациями, обращаясь куда-то или же выполняя чей-то заказ или задачу. И выход – в правильной настройке коммуникации.

Если подобные проблемы с обратной связью возникают регулярно, то с каждым разом все больше сотрудников избегают участия в таких мероприятиях и конкурсах, где от них требуется высказать свое мнение. Зачем? Прошлый опыт подсказал, что это бессмысленно – высказанные предложения никем не были приняты в расчет. Нужны они были кому-то или нет, тоже непонятно. У сотрудника появляется внутренний дисбаланс, в его голове поселяются вопросы, которые так и остаются без ответа.

Как этого избежать?

Давать обратную связь. Если вы решили использовать знания и креативные способности своих подчиненных, нужно не забывать о том, что они ждут от вас реакции. И даже если вам ничего из предложенного не понравилось, и вы не готовы ничего внедрять, не молчите. Хотя, как показывает практика, если внимательно подойти ко всему тому потоку идей, который выдали ваши сотрудники, то можно выловить из него много полезного и нужного как для компании в целом, так и для отдельных подразделений и конкретных людей в частности. Нет ничего хуже молчания, игнорирования того, о чем вы сами же и попросили. Закулисное общение с каждым лично тоже не результат, особенно если после такого общения тет-а-тет вопрос продолжает обсуждаться публично, например, в корпоративном чате. В такой ситуации все остальные сотрудники видят, что обратной связи от руководителя в целом как будто бы нет, даже если по факту она была дана тому или иному сотруднику персонально. Тут все просто. Предпочитаете личное общение – общайтесь лично. Но если вы вышли на открытый диалог, то и ведите его в открытом пространстве.

Не хотите получить еще один фактор, демотивирующий ваших сотрудников, – не молчите. Давайте обратную связь, поблагодарите подчиненных за активную позицию, идеи и предложения. Сообщите о том, какие из их идей вам понравились, какие вы готовы взять на реализацию, а какие не подходят и почему. Важно не критиковать сотрудника, а дать качественную обратную связь, которая будет содержать в себе советы, комментарии, возможно, какие-то примеры. Человек должен почувствовать свою причастность, а не то, что все его предложения – полная ерунда.