Павел Платонов - Шахерезада продаж

После доклада посыпались формальные вопросы – ему как претенденту и мне как рекомендующему. Мы на них легко и честно отвечали, но ощущение, что мы зря мечем бисер, меня не покидало. И я все больше абстрагировался от ситуации. В какой-то момент я буквально шкурой ощутил, как члены комиссии устали от выслушивания, в общем-то, одинаковых аргументов и обещаний. И в то же время понял, как над ними довлеет страх ошибиться в своем выборе и пустить деньги на ветер… Я решил напрямую задать им вопрос об их страхах.

Мой вопрос прозвучал аккурат после резюмирующей реплики коммерческого директора. Он скептически промолвил что-то вроде: «Ну и чем вы отличаетесь от других? Я отличий не вижу!» В ответ я (опередив Сашу) задал простой, но попадающий в точку вопрос: «А вы, я вижу, боитесь ошибиться в выборе, и не знаете, как избежать ошибки? Не нащупываются критерии, по которым можно гарантировать результат?» Внимание директора всецело переключилось на меня. Он сделал паузу, задумался на пару секунд (в этот момент было почти буквально видно, как каменная маска падает с его лица) и ответил: «Ну, если честно, то да. Есть такие опасения. Причем они усиливаются с каждым новым претендентом».

После ответа коммерческого директора и проявления его заинтересованности я окончательно решил взять инициативу разговора в свои руки. Тем более что мне это было сделать легче, чем моему другу Александру, так как я был лицо незаинтересованное и переживания по поводу провала переговоров у меня отсутствовали. А Александру, я так понимаю, терять тоже было нечего, так как «синица в руку» еще не далась.

Тут надо уточнить, что у нас с Сашей по жизни было полное взаимопонимание. Мы могли понимать друг друга с полуслова, полувзгляда и даже с полумысли. Так нам неожиданно повезло.

Когда мы впервые (очень давно) встретились, то сразу друг другу очень не понравились. Но потом в процессе работы нам пришлось друг с другом взаимодействовать. И оказалось, что коммуникации между нами чудным образом устанавливаются более качественные и надежные, нежели между каждым из нас и другими людьми.

Больше года прошло с нашей последней встречи, но способности разговаривать полужестами и полувзглядамимы мы не утратили. Поэтому когда я неожиданно перехватил инициативу в свои руки, Александр поглядел на меня, чтобы убедиться, что я знаю, что делаю. И поняв по моим полужестам, что я при памяти, занял позицию стороннего наблюдателя. Теперь настала его очередь абстрагироваться.

Итак, после падения каменной маски с лица коммерческого директора надо было ловить момент, чтобы вступить с ним в полноценный обоюдооткрытый диалог. Но чтобы мимолетная открытость директора не испарилась, надо поменяться с ним эмоциональными ролями. Из позиции «допрашиваемого» надо выйти в позицию «следователя», и тогда бывший «следователь» станет «допрашиваемым». Незаметно для собеседника меняется парадигма отношений, и он в попытке осознать, что происходит, автоматически остается открытым.

Мне это легко было сделать, так как я в этот момент был собственником нескольких успешных предприятий, а передо мной сидел всего лишь наёмный менеджер чужого предприятия. И я с удовольствием включил режим собственника, благодушно беседующего со своим любимым топ-менеджером и любезно раскрывающего ему секреты будущих ошибок и трудностей. Я тысячи раз проводил беседы в подобном стиле со своими сотрудниками, и для меня не составляло труда провести такую тысяча первый раз с чужим.

Из режима собственника я продолжил: «Ваши опасения очень даже понятны. На рынке огромное количество компаний, предоставляющих услуги по бизнес-обучению, их число зашкаливает. Их обещания фантастичны. Как в такой ситуации определиться с выбором? Тем более когда есть подозрение, что все их обещания – просто пустой звук. Если хотите, то могу поделиться с вами критериями экспресс-оценки данных предложений. Без привязки к нашим услугам, а вообще, на будущее… Если вам, конечно, это интересно».

Коммерческий директор, естественно, подтвердил, что ему это интересно. И это было вполне прогнозируемо, поскольку по долгу службы он должен знать такие критерии и уметь «отличать съедобную рыбу от ядовитой».

И тут меня, как знаменитого Остапа из «12 стульев», понесло… Я с удовольствием поделился с членами комиссии этими критериями. Тем более что их не много (всего три), а Саша как бизнес-тренер очень даже вписывался в них. И если тендерный комитет оценит всех прошлых и будущих претендентов по этим критериям, то Александр однозначно попадет в тройку лучших. В этом я даже не сомневался. Но не это было моей целью!

Пока я рассказывал критерии экспресс-оценки, между нами и членами комиссии возник естественный диалог. И «ледник», который они преднамеренно воздвигли, уже наполовину растаял. Но даже не это было моей целью. Я решил пойти дальше – дать им «попробовать» нас! Чтобы после нас все остальные показались им пресными и поверхностными. Я был очень уверен в наших способностях растапливать лед. Главное – дать себя попробовать…

«…Откровенно говоря, это еще не все. Даже если вы начнете пользоваться этими критериями, вам не избежать обманутых ожиданий. Вы вычислите толковых ребят, наймете их, они проведут ряд тренингов, поначалу все зашевелится в нужном направлении, а потом вернется на круги своя. Потратить на обучение сумму «N» и получить эффект «плюс N в квадрате» – ведь это ваша цель? Но такой эффект нивелируется, потому что в самом вашем запросе на обучение присутствует системная ошибка…»

Тендерный комитет напряг свое внимание, все трое вопросительно посмотрели на меня, а потом потребовали огласить весь список подводных камней.

И мне пришлось объяснить: то, что они задумали – изменения в уже работающем бизнес-процессе, – с одной стороны, дело тонкое, а с другой, напоминает сбор пазлов в единую картинку. Картинка оживает и начинает работать, когда собраны все пазлы. Но обладание всеми пазлами картинки – очень редкое явление среди бизнес-тренеров и консультантов. Обычно они обладают только некоторыми. Но это не беда, другие пазлы можно собрать с помощью уже других консультантов. Беда в другом! В том, что у большинства тренеров нет самого первого пазла! Мало того, зачастую о наличии такового они даже и не догадываются. А без первого пазла картинка плохо собирается, будет всегда дефектной, не будет работать, как задумано! Не догадываются об этом пазле и заказчики. Поэтому их запрос на обучение тоже является как бы неполным.

Что это за первый пазл? Он называется управленческая инновация! Любое изменение в работающих бизнес-процессах или бизнес-схемах является инновацией. А вживление инноваций в тело бизнеса происходит по отдельным законам! Это и есть самый первый и мало кем замечаемый подводный камень.