Джон Коттер - Ускорение перемен

Это Книга о первооткрывателях и для первооткрывателей. Все задачи, которые я буду описывать, порождены одним: потребностью современных организаций поспевать за все ускоряющимся темпом перемен.

Большинство людей не ощущают стремительного изменения обстановки вокруг, но все объективные данные указывают на то, что перемены происходят со сверхвысокой скоростью. Экспоненциально растут и риски – финансовые, социальные, экологические, политические. В этом меняющемся мире у лидеров бизнеса один вопрос – как оставаться конкурентоспособными и обеспечивать прибыльный рост среди турбулентности и потрясений. Основная сложность в том, что каждая компания, которая успешно миновала этап раннего развития, нацеливается скорее на эффективное решение краткосрочных задач, чем на стратегическую гибкость, понимаемую как способность извлекать выгоду из открывающихся возможностей и встречать угрозы быстрыми, уверенными действиями. Я могу привести сотню примеров компаний, которые, подобно Borders и RIM (Blackberry), видели необходимость больших стратегических перемен, но не смогли собраться с силами, чтобы осуществить их достаточно быстро, и окончили тем, что сдали свои позиции [9] Borders Group – одна из крупнейших розничных сетей торговли книгами. Основана в 1971 г., к началу 2010 г. насчитывала примерно 500 магазинов в США и 20 000 сотрудников. В 2011 г. компания объявила о своем банкротстве и закрыла все свои магазины. Торговая марка и сайт компании перешли к Barnes&Noble – главному конкуренту Borders. Канадская компания RIM (основана в 1994 г., в 2013 г. сменила название RIM, образованное как сокращение от Research in Motions («исследование в движении»), на Blackberry, по имени своего наиболее популярного продукта – смартфона Blackberry) более десяти лет, с 1999 по 2010 г., была бесспорным лидером рынка смартфонов с долей рынка в 40 %. Начиная с выхода на рынок iPhone в 2007 г. компания RIM/Blackberry теряла долю рынка (в 2013 г. – 5,9 %), вместе с 90 % рыночной капитализации. – Прим. редактора . , тогда как энергичные конкуренты стремительно их обходят. Подобные примеры всегда демонстрируют один и тот же сценарий: организация, неожиданно столкнувшаяся с реальной угрозой или желающая воспользоваться Большой Возможностью, пытается осуществить важные изменения, используя структуры, процессы и методы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Но устаревшие способы создания и осуществления новых стратегий обязательно приводят к неудаче.

Раньше компании пересматривали свои базовые стратегии крайне редко. Сегодня же любая компания, которая не переосмысливает направление своего развития каждые несколько лет (а также не приспосабливается постоянно к меняющейся среде), а затем резко осуществляет необходимые функциональные изменения, – сильно рискует. Нас заставляет так действовать ускоряющийся темп перемен. Каждый руководитель скажет вам, что необходимость решать стратегические задачи, направленные на получение преимуществ в условиях все ужесточающейся конкуренции, с одной стороны, и неотложность сиюминутных, краткосрочных дел, с другой стороны, постоянно находятся в напряженном противоречии.

Патенты, заявленные в USPTO

Рост емкости жестких дисков (гигабайт, GB)

Источники : Офис патентов и торговых марок США, USPTO (число патентов) и обзор новостных ресурсов (емкость жестких дисков)

Общий годовой объем торгуемых на Нью-Йоркской фондовой бирже акций

Скорость перемен

Источник : Нью-Йоркская фондовая биржа, NYSE (объем торгуемых акций)

Мы, конечно же, не должны забывать о важности повседневного, операционного управления. С такой задачей отлично справляются традиционная иерархическая структура компании и привычные управленческие процедуры. Но эти механизмы не помогут заблаговременно выявлять возникающие угрозы и возможности, быстро формулировать стратегические инициативы и быстро воплощать их в жизнь.

От сетевой организации к иерархической структуре

Большинство успешных организаций проходят схожий жизненный цикл. В начале своего существования они устроены подобно солнечной системе, в которой роль солнца выполняют основатели компании, а планеты со спутниками – это группы сотрудников, работающих над реализацией отдельных задач и инициатив. Люди воодушевлены и заряжены энергией, их деятельности присущи гибкость и адаптивность, все понимают и разделяют единое видение задач и целей организации.

Со временем успешная организация проходит несколько этапов в своем развитии (мы остановимся на их описании позднее) и в итоге превращается в привычную для нас иерархическую структуру, выстроенную вокруг основных управленческих процессов: планирования, бюджетирования, проектного управления, подбора кадров, измерения и контроля, принятия решений. В условиях хорошо выстроенной структуры и должного качества управления организация может работать стабильно и продуктивно год за годом, квартал за кварталом, неделю за неделей.

Хорошо продуманная иерархическая структура позволяет нам распределить работу по отделам, продуктовым и региональным подразделениям, а уже на уровне подразделений будет происходить формирование знаний, приемов и методов работы, дополняемое ясной системой отчетности и контроля. Вкупе с качественными процессами управления мы получаем надежную операционную среду для бизнеса, которая позволяет сотням и тысячам наших сотрудников, разбросанных по всему миру, выполнять свою работу исключительно хорошо.

Сейчас принято высмеивать иерархическую структуру как бюрократический пережиток прошлого, не соответствующий задачам, стоящим перед бизнесом в XXI веке. Нам говорят, что надо избавиться от этого пережитка. Разрушить структуру до основания и создать нечто, подобное паутине. Избавиться от менеджеров среднего звена, активизировать самоуправление.

Такие «революционеры» не понимают, что управление, построенное на иерархической системе, – одно из самых важных открытий XX века. Иерархическая структура совершенно необходима для того, чтобы компании исправно функционировали.