Владимир Первушин - Неделя начинается с субботы. Сказка для менеджеров младшего возраста

(Воропаева А. Б. Журнал «Современные проблемы науки и образования», Выпуск №6/2012)

Автор, в основных моментах, старается придерживаться подхода, который позволяет так структурировать проект, чтобы его управленческая сложность была уменьшена, а требования к квалификации управленцев были бы снижены. Образно говоря, автор всю команду проекта пересаживает с автомобиля на трамвай – в этом случае проект развивается по заранее проложенным «рельсам», а управлять таким «трамваем» гораздо проще, чем автомобилем. Но автор надеется и на то, что если потребуется, опытный менеджер может действовать по-своему.

А сколько лет должно быть управленцу¸ чтобы он соответствовал младшему менеджерскому возрасту? Этот вопрос задали присутствовавшие на лекции автора руководители нескольких банков, которым автор рассказал о замысле этой книги. Эти слушатели оказались очень слабы при решении управленческих задач, поэтому им был дан ответ: «Младший управленческий возраст начинается с Председателя правления банка!». Так как слушатели были вполне адекватны и обладали чувством юмора, они только посмеялись. Но в этом есть разумное зерно – любой человек, даже добившийся определенных высот, может, неожиданно для себя, оказаться в младшем управленческом возрасте.

Поскольку читать эту книгу могут решиться менеджеры разной квалификации и специализирующиеся на управлении в разных сферах, книга сочетает в себе общность с конкретикой, основанной на опыте автора по управлению реальными проектами различного типа, преимущественно, инновационными проектами, реализованными по заказу мировых технологических лидеров.

В Манагерии, естественно, живут манагеры. Но и Руководителей различного ранга автор называет этим странным словом «Манагер» не потому, что не знает, как это слово звучит на иностранном языке, а чтобы читатель вышел за рамки своей привычной сферы деятельности, отбросил бы шоры, рамки, в которых привык действовать, и почувствовал себя причастным к некой общности Манагеров.

Другие персонажи наделены немного странными именами – МуМен, СтарМен и. т. п., но и это сделано по ряду достаточно веских причин.

Дело в том, что дав персонажу конкретное привычное слуху имя, можно обидеть того реального человека, с чьим именем совпадет имя нашего героя или, наоборот, обидеть того, который узнает в персонаже себя, но не увидит в книге своего имени. Но почти каждый такой персонаж является собирательным образом, сочетает в себе черты характера нескольких реальных людей, поэтому и имя ему дается в соответствии с принятыми в Манагерии правилами, исходя из некой общности характеров, действий, должностей и пр.

Мыслеблок

«… Вообще, в этом сочинении я не ручаюсь за детали. Умоляю читателей не воспринимать мою работу как мемуары. Терпеть не могу мемуаров. Повторяю. Это свободный полет моей фантазии, основанный на истинных происшествиях, быть может, и не совсем точно сохранившихся в моей памяти. В силу этого я избегаю подлинных имен, избегаю даже вымышленных фамилий…».

(Валентин Катаев. «Алмазный мой венец»)

Единственный персонаж имеет привычное имя – Сергей. Это сделано лишь для того, чтобы читатель, погружаясь в сказку, не слишком оторвался от реальности. Кроме того, автор видит необходимость восстановить разрушенную в последние годы связь поколений. Те, кто выросли и состоялись во времена великой страны (и автор находится в их числе), часто ностальгируют по прежним временам. Именно поэтому автор отправил жить персонажей книги в государство, имеющее черты и прошлого, и будущего. Этим автор хочет показать, что мы все, и даже сегодняшнее поколение Ме (см. в энциклопедиях ЭНИКИ – БЭНИКИ), родом из прошлого, поэтому не стоит огульно отрицать и ругать прошедшее время, время великих достижений, обеспеченных героическим трудом старшего поколения. Конечно, будущее за нынешними «манагерами», но им еще только предстоит своей деятельностью доказать свою состоятельность.

По тем же причинам и компаниям даны необычные, сказочные наименования, поскольку в реальной жизни такие названия встретить маловероятно. К тому же в каждой такой сказочной компании на самом деле присутствуют черты многих организаций, присутствующих в параллельной реальности.

Современная молодежь привыкла в играх преодолевать несколько уровней, затрачивая на это «жизни». Вот и в книге для освоения материала предстоит преодолеть несколько уровней. Первый уровень, собственно сказка, – для первичного восприятия. Тот, кто не преодолеет этот уровень, потеряет единственную выделяемую на это «жизнь». Это лишь означает, что книга не для него. Тот же, кто сможет пройти этот уровень, окунется в замечательный сказочный мир инноваций и управления. Он сможет попробовать свои силы на втором уровне. Преодоление второго уровня даст возможность погрузиться в специфический мир управления проектами. Часть этого мира описана в передовицах основной газеты Манагерии «Инновационный меридиан (ИнноМер)», ведущем печатном органе ЦК ПКСС (Центр Компетенций Проектных Команд Смешанного Состава), приведенным в главе 5. На этом уровне количество доступных «жизней» побольше, но ограничено, т.е. преодолевший первый уровень может делать несколько попыток освоения материалов второго уровня.

Наконец, третий, самый сложный уровень – для самых продвинутых. Но пройти этот уровень сможет далеко не каждый, кто читает эту книгу. Для этого потребуется освоить интеграционное мышление и тогда откроется доселе скрытое от глаз знание. Но, зато и «жизней» —попыток на этом уровне выделяется неограниченное количество. Правда, знающие люди утверждают, что для полного освоения методов управления проектами не хватит и нескольких реальных жизней…

Как оказалось, многие методы управления проектами, которые только еще внедряются в Манагерии, достаточно хорошо известны в другой, параллельной реальности. По этой причине ЦК ПКСС, не склонный вообще-то перенимать чужую практику, в отношении управления проектами сделал исключение и инициировал ряд публикаций и даже перепечаток по основным вопросам управления проектами.

Несмотря на успешную практику применения управления проектами в своей деятельности, автор понимает почти безнадежность освоения этой технологии значительной частью Старых Менеджеров (СтарМенов) и, тем более, СуперСтаров. Некоторые из СтарМенов не могут ее освоить, потому, что уже имеют высокую квалификацию, опыт и занимают такой высокий пост, что не имеют времени вдуматься в суть управления проектами. К тому же некоторые из них освоили технологию управления проектами на интуитивном уровне и достаточно успешно ее применяют. Другие, манагеры младшего возраста (МолоМаны), с завистью смотрят на то, как здорово все получается у старших коллег. Но, как и большинство молодых, считают, что технологии, применяемые их руководителями, устарели, вот они бы на их месте… Что ж, такова жизнь. Надо учесть, что множество МолоМанов воспитывалось на компьютерных технологиях, поэтому умеют только качественно нажимать на кнопки гаджетов, но не могут выйти из плоскости монитора в реальный мир. Вот потому автор и пытается перебросить мостик между старшими и младшими манагерами, надеясь, таким образом, приобщить МолоМанов к увлекательному миру реального управления.