Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Адизес: Вы сейчас управляете двумя компаниями в качестве председателя Совета директоров, а также руководите Институтом Адизеса в Бразилии. Расскажите о дальнейших планах.

Вальдесусо:Я не собираюсь уходить на пенсию. Мне кажется, что мое мышление не потеряло остроту, и я хочу продолжать учиться. Я считаю, что в Teledata у меня еще есть масса дел. Компания быстро растет, и мы хотим внести свой вклад в экономику Бразилии, сделав доступными больше кредитных инструментов, которые будут дешевле, чем нынешние кредитные средства, такие как кредитные карты и прочие заемные средства. Поэтому мы сотрудничаем и поддерживаем экономическое развитие Бразилии. Наша мечта – демократизировать рынок займов.

Кроме того, мы готовимся к появлению нового поколения кредитных инструментов, которые могут иметь форму сделок на мобильных телефонах, электронных чеков и так далее. Мы продвигаемся в этом направлении.

Адизес: Я хочу заострить внимание слушателей на том, о чем говорит Карлос: о его ценностях и о том, как он хочет сделать свой вклад в успех Бразилии и развитие ее экономики. Это отличает успешного бизнесмена от неудачника. У успешного предпринимателя планы гораздо обширнее, чем непосредственная прибыль бизнеса. Он не руководит прибылью, а руководит ради прибыли.

Необходимо выработать видение вашего вклада в экономику, в развитие страны, в развитие общества. Когда у вас есть миссия и ценности, вы создаете ценный вклад в общество, а не просто беспринципно преследуете доходы. Потому что, если вы просто гонитесь за прибылью, в долгосрочной перспективе вы не сможете добиться успеха. В долгосрочной перспективе для успеха необходимы ценности и видение, которые больше, чем ваша компания.

Еще хочу отметить с интересом, что Карлос, несмотря на свой возраст – семьдесят два года, – хочет продолжать учиться. Пока вы учитесь, вы остаетесь молодым. Почему? Потому что вы сохраняете гибкость. Как только вы перестаете учиться, вы начинаете стареть. Это прекрасно, что вы продолжаете поддерживать свою молодость с помощью постоянной учебы и непрерывного самосовершенствования и совершенствования вашего бизнеса.

Кстати, совершенствование не равнозначно увеличению размера.

Пока вы учитесь, вы остаетесь молодым.

Один клиент сказал мне: «Доктор Адизес, я не хочу расти. Я уже и так большой. Я хочу наслаждаться жизнью». И я ответил: «Не обязательно становиться больше – надо становиться лучше». Надо совершенствоваться. Когда вы не хотите ни расти, ни совершенствоваться, когда вы опускаете руки, вы превращаетесь в ходячего мертвеца.

Европродукт [9] Сейчас компания называется Red Head Family Corporation, Одесса, Украина. – Прим. науч. ред. – крупнейшая сеть в Украине по продаже товаров для детей, которая объединяет более пятидесяти магазинов по всей стране [10] На момент написания главы. – Прим. науч. ред. . Помимо руководства корпорацией, Влад Бурда председательствует над бутиковым обслуживанием особых клиентов, заказывающих одежду и элитные продукты таких марок, как Dior, Armani и Gucci. В феврале, перед революцией 2014 года в Украине, над его компанией нависала угроза в лице коррумпированного правительства. Благодаря методике Адизеса он смог выстоять.

Доктор Ицхак Адизес: Влад, расскажите о вашей украинской компании.

Влад Бурда:Я основал компанию в 1994 году, когда родился мой первый сын. Его мама не могла кормить ребенка грудью, а он очень нуждался в детском питании, которого у нас на рынке еще не было. Во время своей поездки в Москву я привез сыну детское питание и задумался о том, как в Одессе родители решают эту проблему. Я подумал, что это может послужить началом неплохого бизнеса, и привез немного детского питания в свой город. Его раскупили сразу же, за 3 часа не осталось ничего. Тогда моей стране, Украине, исполнилось только 3 года, она была еще очень молода. У нас не было ни супермаркетов, ни современных сетей, только комиссионные магазины.

Я понял, что это может быть потенциальной золотой жилой. И с тех пор я стал предпринимателем в сфере детских товаров. Сейчас наша сеть – самая большая в Украине. У нас более пятидесяти магазинов, своя дистрибьюторская сеть и более 8000 клиентов, которых мы обслуживаем. Кроме того, у нас своя сеть бутиков, где представлены товары люкс-класса от Dior, Armani, Gucci и тд.

Адизес: Скажите, почему вы обратились в Институт Адизеса?

Бурда:В 2003 году я посещал курс по эффективному ведению семейного бизнеса, и мне очень понравилось обучение. Я попросил одного из наших директоров посоветовать мне больше тематической литературы. Он сказал, что мне нужно прочитать только одну книгу. Автор этой книги – Ицхак Адизес, а называется она «Управляя изменениями». Так случилось, что тогда я забыл об этом и вспомнил только спустя полгода, найдя в своем кармане маленькую записку со словами «Ицхак Адизес, “Управляя изменениями”». Я заказал книгу на Amazon, которую мне доставили в Дюссельдорф, куда я отправился на выставку товаров в поисках новых поставок для своих детских магазинов.

Книга попала в мои руки вечером, когда мне было нечем заняться. Я начал читать, читал всю ночь, и под утро я прочел книгу полностью. Я не мог оторваться. Утром я позвонил своей секретарше и попросил купить билет на самолет в Санта-Барбару. На обложке книги сзади была прекрасная фотография Ицхака Адизеса с пятью детьми, и я решил полететь в Санта-Барбару, в главный офис Института, чтобы познакомиться с вами лично.

Адизес: Что вас так увлекло в «Управлении изменениями», что вы сразу полетели в Санта-Барбару?

Бурда:В 2003 году я нанял очень дорогого консультанта. Он разработал очень сложную стратегию развития для нашей компании, которую мы успешно провалили. Таким образом, мы снова вернулись к тому плану, который у нас был в самом начале. Ему было уже целых 9 лет, но выполнен он был всего лишь на 10 %, и больше ничего не происходило.

После прочтения книги я полностью осознал, почему мы ничего не добились: мы не были командой. Каждый из нас ограничивался своими обязанностями, полностью забывая об уроках, касающихся Полномочий, Власти и Влияния. В результате мы не создали команды. Мы не создали даже того, что отдаленно могло бы ее напоминать. Мы только и делали, что увольняли людей, которые не выполняли свои задачи. Но, поскольку почти никто не выполнял своих задач, мы подошли к тому, что должны были уволить всех и даже меня.