Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

У нас работает 3300 человек. При таком размере невозможно в одиночку выявить всех сотрудников с выдающимся потенциалом. Но когда вы выявляете хотя бы часть и награждаете их интересными проектами и вниманием, остальные талантливые сотрудники тоже хотят себя проявить.

Формируется чрезвычайно сильная команда выдающихся людей, которые хотят показать, что они не уступают нескольким сотрудникам, которых поставили в пример. Если не заниматься выявлением таланта, в компании повсеместно устанавливается посредственность. Это здорово – выявлять талант, помогать людям расти, вдохновлять их, воодушевлять, давать им возможность проявлять свои способности. Это самое приятное в роли руководителя.

Адизес:Чтобы иметь возможность предлагать сотрудникам такие возможности, нужно создать правильную структуру, процессы, направление, фокус – всё необходимое. Для этого требуется исключительно талантливое руководство. А без этого лидерство становится пустым звуком.

Интервью было записано два года назад, вскоре после того, как Эдуардо Фабрегат вышел на пенсию с поста президента Best Buy Latin America. Он начинал на посту главы Best Buy Mexico. В компании на то время было два человека: Эдуардо и водитель. Спустя четыре года он руководил четырьмя магазинами и 1300 сотрудниками. Карьера Эдуардо разворачивалась преимущественно в розничной торговле в Мексике. Он долгое время работал вице-президентом по продукции компании Elektra (электроника и мебель), первым представителем Liz Clairborne в Мексике, а также главой Liverpool Group – крупнейшего универсального магазина в стране. Он также работал консультантом в Институте Адизеса, оказывая консультационные услуги по методологии Адизеса.

Доктор Ицхак Адизес: Эдуардо, а когда мы с вами познакомились? Когда вы работали в Elektra?

Эдуардо Фабрегат:Кажется, шел 2003 год. Мне представилась возможность не только познакомиться с вами, но и изучить вашу методологию. С тех самых пор, должен признаться, я начал применять ее во всех компаниях, которыми руководил.

Адизес:Спасибо за поддержку. Не могли бы вы рассказать нашим слушателям о себе и своей карьере, чтобы они представили, какой путь вы прошли.

Фабрегат:В первую очередь я сертифицированный бухгалтер (CPA). Свою карьеру я начал в бухгалтерии компании Coopers & Lybrand, ныне известной как PricewaterhouseCoopers. Потом я перешел в розничную компанию под названием Fabricas de Francia, входившую в состав Liverpool Group. После года работы я стал президентом, вошел в состав совета директоров и потом проработал в этой роли пятнадцать лет.

Потом я перешел в Sears, чтобы возглавить их представительство в Мексике. Нам удалось преобразовать компанию. Мы запустили в Мексике товары марки Liz Clairborne и начали продавать их во всех местных магазинах. После этого я перешел в Elektra. Это сеть специализированных магазинов по продаже мебели и электрических приборов. А потом я стал консультантом в Институте Адизеса. Я сертифицировался в восьми из одиннадцати фаз методологии Адизеса и стал работать консультантом.

Как вы уже знаете, одним из моих клиентов была компания Best Buy. Они предложили мне войти в совет директоров. Так я стал работать в Best Buy. И почти сразу они предложили мне возглавить свое представительство в Латинской Америке. Я создал Best Buy Mexico с нуля, проработал там почти четыре года и полгода назад вышел на пенсию.

Это был потрясающий проект. Когда мы начинали, в компании не было никого, кроме меня и водителя. А когда я вышел на пенсию, там работало 1300 сотрудников в более чем восьми магазинах и распределительном центре. Еще восемь магазинов в это время строились.

Адизес:У вас много опыта, особенно в рознице. Вы видите разницу в том, как вы руководили бизнесом до и после Elektra?

Фабрегат:Да. Я бы сказал, что Liverpool, несмотря на красивые магазины, зарабатывает преимущественно за счет эффективности. Elektra, пройдя программу организационного преобразования Адизеса, не ограничивает себя рамками эффективности или результативности [5] На протяжении всей книги будут активно использоваться специфические термины методологии Адизеса «эффективность» (efficiency) и «результативность» (effectiveness). В английском языке эти слова не требуют пояснения, а то время как в русском значения этих терминов не только многозначны, но зачастую и пересекаются. Для адекватного донесения идей автора даю его определения этих терминов. Под «эффективностью» (efficiency) (системы) мы будем понимать соотношение между результатом работы системы и ресурсами, затраченными на его производство: чем меньшее количество ресурсов затрачено на производство единицы результата, тем более эффективна система. Под «результативностью» (effectiveness) (системы/решения) мы будем понимать то, насколько производимый ею результат является желаемым (соответствующим тому, для чего система предназначена): чем больше получаемый результат соответствует желаемому, тем более система результативна, и наоборот. – Прим. науч. ред. . Elektra нацелена на другое. Можно сказать, их цель – изменить мир. Руководство компании интересует, как изменяться и подстраиваться к изменениям в окружающей среде. Под средой я подразумеваю культурное и технологическое окружение. Они хотят постоянно изменяться в русле с миром.

Это огромная разница. Во-первых, хоть универмаги Liverpool и стали образцом для современной крупной розницы, мы, к сожалению, понимаем, что этот формат стремительно устаревает. На сегодняшний день очевидно, что этот формат теряет покупателей ото дня к дню. Да и у самой компании отсутствует структура, необходимая для адаптации к переменам.

Их структура хорошо подготовлена для эффективной деятельности в текущих условиях, но не предназначена для изменений. А это стало чрезвычайно важным вопросом, можно сказать, вопросом жизни и смерти – потому что, если вы не знаете, как адаптироваться к изменениям во внешней среде, вы рискуете потерять бизнес.

Адизес:Что вас привлекло в методологии Адизеса, когда вы познакомились с ней в ходе работы в Elektra? Чем она показалась вам примечательной?

Фабрегат:Многими вещами. В первую очередь для меня стала открытием методика Синдаг [6] Симбергетическая организационная диагностика (Syndag™) (специфический термин Адизеса). Подробнее можно прочитать в книге: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems). – Прим. науч. ред. : как диагностировать проблемы компании. Как решать конкретные организационные проблемы и как работать над их решением в команде, а также как расти и готовиться к будущему. В противном случае, как вы указали, все проблемы компании лягут на ваши плечи. Это меня очень заинтересовало.