Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Тогда я могу ответить на остальные вопросы: какой компания должна быть и какой она хочет быть. Чтобы эти три круга находились в равновесии, необходимо стремиться, чтобы они полностью наложились друг на друга. Очень немногим удалось этого достичь.

Мне повезло: моя жена этого добилась. Она одна из немногих. Компаниям это тоже редко удается. Даже когда они приближаются к идеалу, приходится постоянно проводить изменения, потому что непрерывно меняется цель – какой компания должна быть. Меняются потребности потребителей. Неизменны только изменения. Если не задумываться, кем вы должны стать, вам никогда не удастся совместить, кем вы хотите быть и кем должны стать.

Когда совпадает « должен » и « является », но вы не знаете, чего « хотите », то ситуация неустойчива, потому что людям нужна мотивация, чтобы поступать правильно. Заставить их невозможно. Если перекликаются « хочет » и « является », но отсутствует « долг », компания просто закроется. Иначе это просто блажь.

Чтобы совместить все три круга, требуется непрерывный цикл обучения и изменений. Этот принцип методологии Адизеса лежит в основе роста моей компании. Его непросто внедрить, потому что люди упираются и сопротивляются изменениям. Поэтому очень, очень важно осознать – и внедрить – этот принцип: необходимо постоянно думать и заботиться о том, чем компания является прямо сейчас , как определить, какой она должна быть, и как вдохновить сотрудников сделать компанию такой, какой она хочет стать.

Адизес:Позвольте поделиться моими соображениями, почему эта концепция важна в личной жизни. У нас есть три «стороны». Одна – тот, кем я должен быть (согласно пожеланиям наших родителей, супругов и прочих людей). Другая – тот, кем я хочу быть. И третья – тот, кем я на самом деле являюсь . Настоящий я. С этой третьей стороной мы знакомы меньше всего. Как мы узнаем, что мы из себя представляем? Что-то происходит: а именно стратегическое планирование. Вопрос: что нам делать – то, чего от нас требуют акционеры и консультанты? Или то, чего мы хотим? Или то, чего от нас требует конкретная ситуация?

Тут непросто найти ответ, но начинать нужно с текущей ситуации. Любые изменения начинаются с текущей ситуации. Распространенная ошибка – пытаться начать с необходимой или желаемой ситуации, игнорируя реальность.

Почему нужно начинать с текущей ситуации? Каждая система располагает ограниченным объемом энергии. У людей она тоже ограничена. Бесконечной энергии не бывает. Когда вы боретесь за желаемое и необходимое , у вас не остается энергии, чтобы разобраться в наличествующем . Чтобы разобраться в происходящем, нужно сначала забыть о желаемом и необходимом . Скажите себе: «Я ничего не хочу ». Ни на чем не настаивайте. Скажите: «Я ничего не должен ». Не выстраивайте ожидания. Теперь вы можете себя спросить: «Что со мной происходит ?» На этот вопрос очень сложно ответить самостоятельно. Только внешние силы, которые неподвластны вопросам желаний и долга, могут ответить, что с вами происходит. Они ответят вам правду. Очень часто нам нужна сторонняя помощь, чтобы осознать реальность, потому что мы являемся пленниками своих желаний и долга, который нам подсознательно насадили.

Зачастую требуется помощь извне, чтобы помочь вам увидеть реальность.

Элвангер:Добавлю от себя всего одну вещь. Изменения начались со структуры. Но одним из самых важных факторов стала концепция PAEI: понимание роли архетипов (P), (A), (E) и (I). Она помогла нам разобраться, кто есть кто в нашей команде, и лучше понять друг друга. Мы обнаружили, что у большинства руководителей было мало (A) и что нам нужно искать подходящих сотрудников. Может быть, это покажется парадоксальным, но когда знаешь свои слабости и начинаешь всё внимание фокусировать на том, чтобы их устранить, твои сильные стороны тоже становятся слабостями. Почему так происходит? Дело в том, что вы перестаете работать над своими сильными качествами, и они теряют форму. Поэтому когда вы находите слабые места, нанимайте людей, чтобы их заполнить. Занимайтесь своими сильными сторонами, а области, в которых у вас нехватка, заполняйте новыми сотрудниками. Мысль из методологии Адизеса: учитесь определять свои слабые стороны и усиливать их с помощью сотрудников. Тогда вы сможете все свое время уделять своим сильным сторонам – тому, кто вы есть на самом деле. В этом плане концепция PAEI очень интересна. Но даже помимо ее применения в отношении персонала, замечательно то, как вы предложили использовать ее в маркетинге и продажах.

В качестве примера вы привели косметическую компанию Body Shop. На самом высшем уровне, сказали вы, продается интеграция (I). Это продажа ценностей компании. Ведь действительно так. Это нужно делать в подходящем месте в подходящее время. Президент компании может очень успешно продавать интеграцию (I). А рядовой специалист по продажам не может. Он продает то предпринимательство (E), то результаты производства (P).

Адизес:Когда вы рекламируете и продвигаете свою компанию, вы можете продвигать все ее продукты одновременно. Возьмем, к примеру, банк. Можно рассказать, чем он занимается. Банк дает кредиты, то, сё и всякие разные услуги. Это реклама результатов производства (P).

А можно «продавать» ценности. Что это значит? Это значит рассказывать, кто вы такие. Что для вас важно. Тогда люди к вам потянутся, потому что вы им интересны. Продукты могут меняться, а ваши ценности остаются неизменными.

Например, Body Shop. Потребителям нравились не столько продукты, сколько ценности этой компании: то, что косметику не тестировали на животных, что компания заботилась об окружающей среде. Они стали покупать продукты Body Shop, потому что хотели поддержать ценности этой компании.

В чем заключаются ваши ценности? Если в одних доходах, то вас ждут неприятности. Доходы не могут быть единственной ценностью. Должны быть какие-то другие ценности.

Элвангер:Вы сказали, что хороший руководитель может сочетать в себе любую комбинацию типов (A), (E) и (P), но если ему не хватает (I), то он не будет лидером.

Интересно – и я уверен, что это на 100 % правда, – что люди бывают либо предприимчивые, либо нет. Бывают либо исполнительные, либо нет. И либо хозяйственные, либо нет. Себя не переделаешь. Если человек не родился изобретательным, он им не станет. Однако любой человек может научиться интеграции (I). И это отражается фундаментальным образом на ценностях компании. Если в компании на самом деле есть ценности, и вы их искренне придерживаетесь, и действительно награждаете людей за их работу, и привлекаете людей в компанию, а не выгоняете их – в этом случае руководители и лидеры переймут эти качества и тоже станут корпоративными интеграторами (I).