Ицхак Адизес - Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Элвангер:В это время в компании был централизованный отдел разработок, не разделенный по бизнес-единицам. Централизованный отдел располагался на территории завода в Израиле, а объединенный отдел продаж и маркетинга между тем находился в Калифорнии.

Работники отдела продаж и маркетинга встречались с клиентами и давали им обещания, не имея абсолютно никаких рычагов CAPI [3] CAPI (специфический термин Адизеса) – концепция объединенных (coalesced) полномочий, власти и влияния. Полномочия (англ. authority) – легитимное право принятия решений. Власть (англ. power) – возможность вознаграждать или наказывать. Влияние (англ. influence) – способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая (либо не используя) полномочиями и властью. Подробнее о capi можно прочитать в книге Ицхака Адизеса: «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 («Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Business and Society»). – Прим. науч. ред. , чтобы повлиять на разработки в Израиле. Отдел разработок был ориентирован на выполнение проектов, а не на рынок. Поэтому этот отдел и отдел продаж разделяла глубокая пропасть.

Адизес:То есть происходила дезинтеграция [4] Внутренняя дезинтеграция (специфический термин Адизеса) – сдерживающая сила, на преодоление которой необходимо затратить энергию, прежде чем от системы будет получен желаемый результат. – Прим. науч. ред. . capi – это полномочия, власть и возможность осуществлять влияние в рамках компании. Когда у вас есть CAPI, у вас есть полномочия и власть, чтобы добиваться результатов. У отдела продаж не было CAPI, чтобы влиять на курс разработок, поскольку разработки производились в Израиле независимым образом. Дезинтеграция между отделом продаж и маркетинга и отделом разработок создала в компании проблему.

Что вы предприняли по этому поводу?

Элвангер:Первым делом создал бизнес-единицы. В то время они назывались «продуктовыми линиями». Централизованный отдел разработок мы разбили на отделы поддержки четырех разных продуктовых линий, со своими собственными директорами. Мы считали, что это было необходимым шагом. Спустя несколько месяцев мы пригласили вас приехать и помочь создать правильную структуру. Если я правильно помню, мы провели трехдневный выездной тренинг с участием менеджеров старшего звена.

После этого мы фундаментально перестроили компанию. Вы существенно помогли в вопросе правильной группировки продуктовых линий.

В ходе реструктуризации мы не только создали отделы разработки при каждой продуктовой линии, но и создали в рамках каждой линии отделы маркетинга. Каждый директор теперь мог самостоятельно определять план развития, и у него были для этого все необходимые ресурсы. И то, что поддержка потребителей теперь осуществлялась в рамках продуктовой линии, играло важную роль. Благодаря этому директор мог взаимодействовать с потребителями в реальном времени и исполнять свои обязанности.

Адизес:Получилась децентрализованная интеграция. Мы децентрализовали и затем интегрировали каждую бизнес-единицу. Более того, мы внедрили в каждой бизнес-единице функции развития, чтобы продуктовые линии можно было быстро настраивать на новые цели. Это укрепило процессы принятия решений и их внедрения.

Элвангер:Что касается финансов, то мы установили конкретные планы по доходам и валовой прибыли для каждого директора и стали внимательно их отслеживать. Благодаря этому у нас появилась возможность прогнозировать будущее, и компания начала быстро расти.

Адизес:Вам удалось за семь лет вырастить продажи с 90 до более чем 600 миллионов долларов. То есть практически увеличить их в десять раз. Это стало возможным благодаря преобразованию структуры компании и постановке перед руководителями подразделений измеримых целей.

Элвангер:Самое первое изменение – децентрализация – носило чисто структурный характер. Мы отдали ресурсы и полномочия в одни руки и в то же время поставили перед директорами очень смелые конкретные финансовые цели.

Это почти десятикратный рост.

Адизес:Вы и стратегию изменили, не так ли?

Элвангер:Да. Но не сразу. В мое время мы производили два основных типа полупроводников. Одни – с применением цифровой технологии на базе закона Мура. Для их выпуска требовались огромные финансовые затраты: постоянно обновляемые приборы и технологии в масштабе всего производства. От разработки до оснащения производства затраты составляли от трех до пяти миллиардов долларов.

Другим типом были аналоговые полупроводники, в производство которых были вложены десятки миллионов долларов. Но их мы изготовляли на основе существующей технологии, просто добавляя новое содержание. Таким образом, один продукт был на острие прогресса, а другой – наше революционное ноу-хау. После того как мы поменяли стратегию, бизнес стал расти за счет специализированных аналоговых проводников.

Адизес:Это большая перемена. Сначала вы изменили структуру, а уже потом поменяли стратегию. Я хочу это подчеркнуть, потому что большинство консультантов делают наоборот. В методологии Адизеса мы сначала занимаемся структурой, а уже потом – стратегией. А консультанты обычно начинают со стратегии и только потом занимаются структурой.

Почему мы начинаем со структуры? Потому что сначала нужно навести порядок. Тогда сотрудники смогут концентрироваться на выполнении своих обязанностей. Когда вы освобождаете их энергию, сотрудники становятся более организованными, только тогда начинает формироваться стратегия. В противном случае стратегия существует только в уме консультанта. Его рекомендации руководителю попадут в долгий ящик, потому что в компании царит неразбериха.

Элвангер:Вспоминается известное высказывание Наполеона: «Сначала в бой, а там посмотрим». Сначала надо взяться за дело, разобраться со структурой, и тогда растет заинтересованность сотрудников. Только тогда начинаешь понимать, что происходит в компании.

Правильно выстроенная структура мотивирует и повышает интерес людей ко всему процессу.

Адизес:Давайте вспомним нашу первую индивидуальную консультацию. Вы тогда еще работали в Applied. Вы решили обратиться ко мне за советом по поводу вашего карьерного роста. Помню, вы хотели поменять свой управленческий стиль. Что вам запомнилось из нашей первой встречи?

Элвангер:Мне посоветовали к вам обратиться в так называемую «школу шарма». Не то чтобы со мной было что-то не так…

Я помню две занятные вещи. Во-первых, когда я пришел в вашу «школу шарма», вы рассказали мне анекдот, который мне потом пригодился в отношениях с менеджерами моей компании.