Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

В) Постараться стать «пригосударственной» структурой, «генеральным подрядчиком», «сертифицированным поставщиком», т.е. выйти за рамки прямого конкурентного поля и задействовать другие ресурсы.

Г) Проводить «организационные сессии» – обсуждений с участием руководства компании способов развития или мероприятий по устранению недостатков. И делать это вместо долгих переговоров, выявления проблем, подготовки коммерческих предложений.

Смотри также статьи:

«Организационная сессия как знакомство»

«Место консалтинга в проектах клиента»

Получение благодарственных писем и отзывов от клиентов всюду в консалтинге (вообще в компаниях сектора услуг) считается крайне важной задачей. Мне иногда кажется, что этому вопросу уделяется какое-то избыточное внимание.

О важности благодарственных писем можно прочесть во всех сегодня существующих книгах о консалтинге, в инструкциях по ведению консультационного проекта большинства консультационных фирм. За бесперебойностью «поступления» благодарственных писем кое-где даже следят специальные ответственные лица.

Наверное, это не зря так устроено и наличие отзывов от клиентов в рамочках на стенах консультационных фирм действительно является мощным инструментом продаж. Эдаким с укором взирающими на потенциального клиента, психологически давящими записями: «Мы уже отдали свои деньги, а ты?»

Но мне представляется, что гораздо более важным и полезным является не бланк со словами признательности, умиления и восхищения, написанный в подавляющем большинстве случаев самими консультантами и лишь подписанный заказчиком, а готовность заказчика ответить на телефонный звонок Вашего потенциального клиента и честно рассказать о своих ощущениях от проекта.

И вместо пачки бумаги Вы предоставляете потенциальному заказчику просто список телефонов. Наберите номер и спросите: «Как это было?»

А если есть возможность увидеться, приехать на предприятие и посмотреть своими глазами – так это еще больше повышает доверие к Вашим словам. Также как и совместное выступление на конференции или выставке: консультанта и его заказчика.

Мои опытные коллеги говорят, что в подавляющем числе случаев никто не будет перезванивать. Достаточен сам факт, что Вы предоставляете телефоны бывших клиентов.

P.S. Кстати, многие специалисты клиента, с кем Вам довелось работать, могут выступить для Вас впоследствии в роли экспертов либо в определенной профессиональной области, либо в отрасли.

Как и любой консультант, я очень много общаюсь с владельцами компаний.

Чаще всего это происходит в формате «первой встречи».

Будем честны: вторая встреча бывает не всегда, уже не говоря о контракте :-)

И вот на «первой встрече» любой предприниматель всегда (ВСЕГДА!) продает свою компанию, свой бизнес, свое видение реальности.

Вообще любой предприниматель, чей бизнес выжил, вырос, встал на ножки и пошел, хороший продавец. Те, кто не был продавцом, кто не мог продать свой продукт или свою идею бизнеса отсеялись в ходе экономической борьбы.

И на первой встрече очень трудно не поддаться очарованию собеседника, не восхититься масштабом сделанного и грандиозными планами будущего развития. Тем более что знание консультанта о компании в этот момент скудно и почерпнуто разве из сайта, десятка статей в СМИ и пары отзывов знакомых.

Но практика показывает, что любой владелец компании выдает вместо реальной ситуации некую идеальную картинку. Очень часто – это образ светлого будущего. И это нормально, ведь предприниматель в своем сознании уже «там, за горизонтом».

А вот степень знания владельца о том, как реально проистекает работа «внизу» обычно ими преувеличивается.

Это нормально, что предприниматель продает. Он делает это всегда и всем и просто не может (да и не должен, наверное) перестроиться при беседе с консультантами.

Но учитесь выделять из сказанного реальную картинку. Потому что работать придется именно с реальной ситуацией.

Кстати, собрать и представить владельцу компании реальную картину дел – это один из распространенных запросов на консультационный проект.

Есть случаи, когда помощь консультанта: а) нужна, б) востребована, в) может принести пользу и компании, и заинтересованному лицу (обратившемуся к Вам руководителю).

Но именно в этом случае консультантам часто не удается оказать помощь, а если и удается начать проект, то к его концу результаты оказываются невостребованными…

Так происходит просто потому, что скорость подготовки и обсуждения коммерческого предложения и согласования договора оказывается более протяженной по времени, чем острая потребность в консалтинге.

Распространенная ситуация «острого» запроса на консалтинг – вход руководителя в новую должность (хоть пришедшего со стороны, хоть повышенного в должности или перемещенного внутри холдинга). В этот момент возникает «окно нестабильности».

• новому руководителю надо разобраться, как всё устроено,

• подчиненным, партнерам и коллегам надо подстроиться под новые требования,

• высшее руководство поставило определенные задачи, а кроме того, у него есть определенные ожидания и «кредит доверия» (а значит и готовность выделить дополнительные ресурсы).

Вот в этот момент и происходит обращение к консультантам: «Можете ли вы срочно встретиться, очень надо». Консультанты выслушивают запрос на оптимизацию (совершенствование, изменение, разработку) бизнес-процессов (оргструктуры, функциональных обязанностей подчиненных, системы мотивации, KPI) и идут готовить предложение. Потом оно обсуждается, потом согласуется, потом готовится договор, который «ходит» по инстанциям (а еще тендерные процедуры)…

А в это время заинтересованное лицо начинает или постоянно менять формулировку запроса или «уходить» от встреч, как-то вяло реагировать на запросы консультантов… и по всему понимаешь, что интерес-то как-то угас. Приоритет и потребность отодвинулась куда-то на задний план.

Причина одна – руководитель разобрался, подстроился, договорился, настроил где-то как удобно, а где-то привык к тому, как было до него.