Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Мы отдаем себе отчет в том, что в ширящемся пространстве «работ» звучат и многие другие голоса, и мы открыты для диалога. Пусть все мы используем разные слова или делаем акцент на разных методах поиска верных решений для работ, но мы надеемся, что эта книга поспособствует созданию единого языка для теории необходимых для выполнения работ, улучшая и упрочивая наше коллективное понимание. Мы верим, что теория работ предоставляет прекрасную возможность понять причинный механизм поведения покупателей, а это понимание, в свою очередь, основной движущий фактор успеха инноваций.

Если вспомнить некоторые наиболее удивительные и успешные инновации за последние годы, могу биться об заклад, что все они явно или косвенно определили необходимую для выполнения работу и предложили товар или услугу, которые отлично с ней справлялись. Взять экспоненциальный успех компании Uber, которая добилась выдающихся результатов, несмотря на упорное сопротивление прочно окопавшихся конкурентов, оберегаемых правительством. Как мы будем говорить далее, Uber распознала и застолбила неудовлетворительно выполняемую работу городского транспорта.

Всегда заманчиво изучать истории разных инноваций и прорабатывать объяснения их успешности (хотя я все-таки верю, что в основе большинства крылась четко обозначенная работа). Однако мы не намерены полагаться на ретроспективный анализ этих историй. Наоборот, на реальных примерах компаний, сознательно задействующих необходимые для выполнения работы ради прорывных инноваций, мы проиллюстрируем, как теория (которую мы подробно представим в последующих главах) может коренным образом улучшить инновацию, сделав ее одновременно и прогнозируемой, и повторяемой. Польза теории работ не в объяснении прошлых успехов, а в прогнозировании будущих.

Возможно, вы задаетесь вопросом: если теория работ настолько действенна, почему ею пользуется так мало компаний? Во-первых, как мы поясним далее, мы даем очень точное и специфическое определение работы. Это не общее словечко на все случаи жизни, обозначающее нечто, что покупатель хочет или в чем нуждается. Это не новомодная придумка. Поиск и понимание работ – а также создание соответствующего продукта для их выполнения – требует немалых усилий.

Структура теории работ отличается многослойностью, что позволяет создавать не только продукты, которые покупатели захотят приобрести, но такие, за которые они с готовностью заплатят высокую цену. Об этом мы также расскажем в книге. Установление и понимание необходимых для выполнения работ – ключевой момент, но это лишь начало.

После того как вы определили и осмыслили работу, вам предстоит трансформировать это теоретическое представление в четкий план по разработке товаров и услуг, которые придутся покупателям по душе. Сюда же относится и обеспечение нужных впечатлений и эмоций, сопутствующих вашему товару или услуге при выполнении работы (более подробно об этом речь пойдет в главе 6). Наконец, необходимо позаботиться об интегрировании внутренних возможностей и процессов компании с целью регулярного выполнения работы (глава 7). Конкурентное преимущество обеспечивается за счет соответствующих эмоций, вокруг которых выстраивается вся деятельность. А все потому, что скопировать продукт для конкурентов не составит никакого труда, а вот скопировать эмоции, тщательно интегрированные в процессы компании, куда труднее.

Но все описанное предполагает целостный подход – от первоначального понимания, ведущего к определению работы, до попадания продукта в руки покупателя, – включая решения и влияние практически любого сотрудника компании. Даже великие новаторы, предельно четко понимающие, на какую работу покупатели нанимают их товары и услуги, могут легко сбиться с пути. Давление рентабельности чистых активов, исполненного благих намерений рационализаторства и каждодневных решений на передовой бизнеса во многом влияет на успешное (или неуспешное) выполнение работы (об этом мы поговорим в главе 8). На этом пути много кочек и ухабов. Однако если пройти его до конца, награда вас будет ждать колоссальная.

Большинство наиболее успешных новаторов смотрят на проблемы под другим углом, нежели все остальные. Почему Hertz первая придумала продукт по типу Zipcar? Kodak близко подошла к созданию Facebook-подобного продукта задолго до Марка Цукерберга. Крупные производители подозревали наличие спроса на греческий йогурт задолго до того, как основатель Chobani Хамди Улукайя создал бизнес, который сегодня оценивается в $1 миллиард. На Всемирной выставке 1964 года, за несколько десятилетий до iPhone компании Apple, AT&T представила свой «видеотелефон». Вместо того чтобы воспринимать текущее состояние мира как фактор, указывающий на его будущее состояние, великие новаторы не боятся выходить за рамки замшелых предположений в попытках найти ответ на вопрос, а нет ли лучшего пути.

И он есть.

• Теория подрывных инноваций – то есть конкурентной реакции на новацию – служит источником ценных идей для менеджеров, лавирующих между опасностями и возможностями. Однако она не отвечает на важный вопрос: как компания должна внедрять инновации, чтобы постоянно развиваться. Она не подсказывает, где конкретно искать новые возможности или какие конкретно товары или услуги необходимо создавать, пробуждая у покупателей желание их купить.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Jaruzelski, Barry, Kevin Schwartz, and Volker Staack. "Innovation's New World Order." strategy+business, October 2015. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. авт .

Anderson, Chris. "The End of Theory: The Data Deluge Makes the Scientific Method Obsolete." Wired, June 23, 2008.

Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – Прим. ред .

В малой лиге нашего города мой сын Спенсер проявил себя как отличный питчер. Я до их пор вижу, как он обхватывает мяч своими большими руками, как он сосредоточен, когда против него выходит жестко бьющий бэттер, как он перегруппировывается, меняя фокус, после каждой подачи. В некоторых решающих моментах он сохранял ледяное спокойствие. Где-то хранятся данные, указывающие, сколько игр он выиграл и проиграл, сколько подал мячей и забил страйков. Но они никогда не объяснят почему. Данные – это не феномен. Они представляют феномен, правда не очень хорошо.