Александр Руденко - Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Грабли:совершать спасительные действия, не понимая, а приближают ли они вас к спасению?

Антиграбли:получить подтверждение того, что действия результативны и ведут к выходу. И только после этого направлять туда акцентированные усилия.

Давайте представим себе жонглера, поставившего в ряд несколько длинных палочек, на верхнем конце каждой из которых крутится тарелочка.

Для того чтобы они не падали, жонглеру нужно постоянно перемещаться от одной палочки к другой и подкручивать тарелочки, иначе импульс будет иссякать и тарелочки упадут.

Вот предприниматель и есть этот самый жонглер, а палочки с тарелочками – это каждая из областей бизнеса: продажи, маркетинг, управление финансами, менеджмент и прочие аспекты, определяющие деятельность организации. Мы можем уделять время и силы только одному аспекту, и тогда лишь одна тарелочка будет вращаться идеально; можем беспорядочно бегать и подкручивать палочки тогда, когда этого совсем не требуется, а можем ходить туда-сюда и делать все механически, даже не понимая, есть ли наверху тарелочки.

Грабли:пускать ситуацию на самотек в надежде, что все разрешится само по себе или когда-нибудь.

Антиграбли:контролировать базовые аспекты и знать опасные места бизнеса.

Если упадет одна тарелка, то повалятся и все остальные. Поднимать упавшие тарелки и запускать их заново, одновременно поддерживая вращение остальных, гораздо тяжелее, чем просто внимательно смотреть и вовремя увидеть момент, когда нужно вмешаться.

Как определить, что тарелочки крутятся из последних сил и вот-вот упадут?

Гораздо правильнее и безопаснее постоянно держать руку на пульсе и знать, какие сигналы может подавать бизнес, сообщая о своем нездоровье.

Эти предпосылки едины для всех, независимо от направления деятельности бизнеса, и если вы их обнаружили – это повод обратить пристальное внимание на происходящее внутри бизнеса. Игнорирование этих сигналов может привести к гибели бизнеса.

Итак, поехали.

В компании «100ловка» денег постоянно не хватало. Это нормально для любого бизнеса в возрасте до трех лет: нехватка денег – одна из составляющих роста и становления компании.

Мы постоянно закупали оборудование, делали ремонты, запускали новые столовые, брали и обучали новых сотрудников – в общем, деньги всегда было куда расходовать. Мы развивались на собственную прибыль и заемные деньги, и у нас всегда были две основные составляющие бизнеса, между которыми мы лавировали довольно успешно, – поддержание работоспособности и эффективности работающих предприятий и открытие новых.

Нехватка денег несет несколько опасностей.

Первая опасность: если вы не понимаете, по какой причине в компании образовалась нехватка денег. Вот не хватает вам на выплату заработной платы в этом месяце 50 000, а вы не понимаете, почему это произошло. То ли продаж мало, то ли аренда высокая, то ли контрагент не заплатил, то ли еще что-то случилось. И ситуация проходит под соусом «не хватает денег», без анализа причин и разбора полетов. Не хватает денег – повздыхали, нашли недостающую сумму, заткнули дыру, живем дальше.

Наша проблема была именно в этом: мы не понимали, почему у нас существует нехватка денег, и самое главное – не знали, каковы суммы дефицитов. Была универсальная фраза, которая (мне стыдно в этом признаваться, но да) всех устраивала: «Мы быстро развиваемся, поэтому нам не хватает денег». Мы просто шли своим путем и как-то разрешали эту проблему – перенаправляли потоки, меняли местами платежи, делали еще что-то, но не вели глубинную работу.

Грабли:не знать причину нехватки денег.

Антиграбли:выяснить точную сумму нехватки и причину.

Вторая опасность – можно очень легко пропустить момент, когда из хронической нехватки она перетекает в критическую. Критическая нехватка – ситуация, когда сделать что-то, просто перенаправив потоки или написав гарантийное письмо, не получится. Нужны кардинальные меры, направленные на общее оздоровление компании.

В любом случае нехватка денег – главная причина закрытия бизнесов. Даже небольшая нехватка средств или смещение платежей – это весомый повод для того, чтобы начать разбираться в ситуации и как минимум понять, почему это происходит. Что послужило причиной? Как не допустить повторения подобного?

Этот симптом никогда не проявляется в одиночку. И, как правило, если появляются другие симптомы, рано или поздно они приводят к нехватке денег, потому что это кровь, снабжающая весь организм, и они участвуют в каждом из аспектов деятельности бизнеса, будь то работа сотрудников, закуп оборудования или покупка сырья.

Грабли:считать, что проблема нехватки денег не влияет на другие аспекты работы.

Антиграбли:при каждом дефиците анализировать все факторы, на которые может повлиять нехватка средств, и принимать предупредительные меры.

Представьте себе компанию, которая сделала отличный качественный продукт, он выгодно отличается от конкурентов.

Компания ориентирована на постоянный рост сбыта – быстрее, выше, сильнее. Продажи растут, и денег вроде становится больше, но все они куда-то уходят, их все равно не хватает, и нужно еще. А продажи еще больше растут, и денег нужно еще больше.

Давайте посмотрим, за счет чего можно постоянно расти в продажах:

обеспечить качество выше, чем у остальных = выше себестоимость; увеличить количество рекламы или больше с ней экспериментировать, пробовать то, что эффективнее = увеличенный рекламный бюджет; привлекать большее количество продавцов, или заниматься их обучением, или привлекать более дорогостоящих профессионалов = увеличение ФОТ;

делать скидки, продвигать акции = увеличение себестоимости и снижение маржинальности.

Плюс к этому, если растут продажи, нужно закупать сырье или товар, который вы продаете = потребность в увеличении оборотных средств = потребность в заемных деньгах, за которые нужно отдельно платить.

Это знакомый и вполне реальный для многих путь.

Так делают очень многие компании, ориентированные на продажи, а не на прибыль.