Нина Осовицкая - Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Аналогичную цель преследовал проект ОАО « Гипрогазоочистка » (финалист Премии), который так и назывался – «HR-перезагрузка». На тот момент HR-практика в компании складывалась в большинстве случаев стихийно: не всегда соблюдались все этапы собеседования; не было целенаправленного института, который реализовывал бы систему обучения для сотрудников и кадрового резерва; не было определенных и четких инструментов оценки персонала; подходы к развитию персонала носили формальный характер; для работников не было ясно, каким образом они могут попасть в кадровый резерв компании. Не было и целенаправленных проектов по повышению вовлеченности сотрудников. Было необходимо создать комплексную систему управления персоналом, позволяющую обеспечивать условия для постоянного улучшения качества персонала и корпоративной среды. Для достижения этой цели необходимо было решить следующие задачи: создать систему подбора и адаптации персонала; разработать четкую и прозрачную систему оценки персонала; на основе результатов оценки сформировать пул сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и организовать работу кадрового резерва для создания устойчивой работы, которая не зависела бы от эксклюзивности кадров; для обучения работников было необходимо обеспечить работу Корпоративного университета и задать условия для развития института наставничества. Кроме того, естественной задачей становилась целенаправленная работа по вовлечению сотрудников в жизнь компании, повышению их лояльности.

Столь же масштабные и комплексные цели были у проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании»(ОАО « СамараНефтегаз », финалист Премии). На фоне реализации глобальной стратегии предприятия, необходимости выведения компании в лидеры отрасли была осознана и потребность в рывке, максимальном использовании кадрового потенциала и интенсивных методов повышения эффективности производства. Именно поэтому главной целью проекта стала разработка и внедрение комплексной системы управления кадровой и социальной политикой, обеспечивающей эффективное развитие компании. Акцент в программе компании « СамараНефтегаз » ставился на поддержке и стимулировании мотивации и уровня удовлетворенности работников, повышении роста производительности труда и объемов производства за счет внедрения новых оптимизирующих кадровых технологий. Важно было и достичь позиции компании-лидера в отрасли, тем самым усилив статус компании как работодателя.

Несколько иной подход к реорганизации кадровой работы использовали компания « Салым Петролеум Девелопмент » и ООО « Сибирский Гурман ». В проектах этих компаний особое внимание уделялось ценностям и корпоративной культуре – их выявлению, обозначению, внедрению, продвижению, поддержанию и укреплению.

Проект « Сокровища Салымского проекта: внедрение корпоративных ценностей» (компания « Салым Петролеум Девелопмент », номинант Премии) ставил своей целью сохранение и укрепление корпоративной культуры компании и создание долгосрочной ценностной основы для развития бренда работодателя.

В целом появление такого проекта было вызвано некоторой «ценностной разобщенностью компании» (прежде всего проистекающей из географической удаленности филиалов и рабочих локаций). Сотрудники были недостаточно осведомлены о существующих корпоративных ценностях компании, отсутствовала четко структурированная система погружения нового работника в корпоративную культуру компании – и тем самым происходило ее размывание. Опять-таки в связи с различной локализацией рабочих мест существовали коммуникационные проблемы между подразделениями, что негативно отражалось на сплоченности персонала. Также было важно учесть конкурентную борьбу за персонал: в системе нематериальных мотиваторов у сотрудников проявлялась недостаточная привязка к компании « Салым Петролеум », связанная с отсутствием как целенаправленной системы внедрения корпоративной культуры и ценностей, так и комплексных усилий по формированию лояльности. На этом фоне было необходимо актуализировать для работников существующие в компании корпоративные ценности и их поведенческие индикаторы (то есть побуждать работников к поведению, основанному на корпоративных ценностях). Важно было также повысить уровень осведомленности о корпоративных ценностях среди новых сотрудников компании. Целенаправленная и координированная деятельность по декларированию и внедрению корпоративных ценностей и корпоративной культуры минимизировала бы при этом и коммуникационный разрыв между головным офисом компании в Москве и локализациями компании в Нефтеюганске, Тюмени и Ханты-Мансийске.

Компания « Сибирский Гурман » (финалист Премии) также сформулировала масштабную цель создания внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В компании к этому моменту не было проведено работы по выявлению и описанию основ корпоративной культуры и ценностей, то есть исторически сложившееся в ходе развития и становления компании ценностное пространство существовало, но было не до конца осознано и сформулировано. Соответственно, в этих условиях неопределенности в рамках некоторых подразделений могли стихийно возникать отдельные ценностные субкультуры, которые вступали в противоречие с устоями компании в целом, что в долгосрочной перспективе влекло за собой снижение эффективности деятельности всего предприятия. Аналогично в кросс-функциональном взаимодействии и при возникновении спорных ситуаций постоянно возникала потребность в некоей общей базе для принятия решений. Также осознавалась необходимость однозначного понимания сотрудниками поощряемого стиля профессионального поведения. Расстановка приоритетов по развитию работников и определение фокуса при формировании программ обучения были затруднены опять-таки из-за отсутствия «единого языка и ценностей». Негативно сказывалась «ценностная неопределенность» и на показателе текучести персонала ряда ключевых подразделений. Таким образом, проект «Формирование корпоративного ценностного пространства»призван был создать комплексную HR-практику, позволяющую ориентировать подразделения и сотрудников всех уровней управления на достижение общих целей принятыми в компании способами, поиск лучших решений и непрерывный рост и развитие. Создание подобной HR-практики подразумевало, во-первых, буквальное проектирование ценностей компании (прежде всего за счет опроса и выявления мнений ключевых работников и руководителей). Во-вторых, было необходимо создать документ, некую декларацию выявленных ценностей и сформировать способ коммуникации с персоналом, чтобы в полном объеме донести эту стратегическую информацию до всех сотрудников. В-третьих, был неизбежен пересмотр глобальных политик компании (кадровой политики, политики в области качества, коммерческой политики) в соответствии с вновь сформулированной системой ценностей. И опять-таки зафиксируем, что работа по внедрению, трансляции, актуализации и поддержанию ценностей повлекла за собой ревизию и реструктуризацию большей части направлений по работе с персоналом (отбор, адаптацию, обучение, оценку и мониторинг компетенций, карьерный рост и т. п.).