Сергей Филиппов - Система Филиппова. Результативный бизнес

И главное, у каждого товара и компании свои конкурентные преимущества. Умение их правильно подавать требует подготовки. Важно, чтобы опытный менеджер или руководитель отдела подробно рассказали новому сотруднику об особенностях продаж в компании.

• С кем следует вести переговоры в разных случаях?

• Как лучше выходить на сотрудника, принимающего решение: сверху вниз, через генерального директора, или снизу вверх, через технических специалистов?

• С какими возражениями он может столкнуться?

• Какие наиболее интересные и эффективные ответы на них есть?

• Какие преимущества есть у товара перед продукцией конкурентов?

• В каком случае проводить личную встречу а в каком – поговорить по телефону?

• Кто является вашим клиентом?

• По каким параметрам определить, что клиент пока еще не ваш или вообще не ваш?

• Где искать клиентов?

• В каких источниках брать информацию о клиентах?

Ответы на эти вопросы необходимо дать новому сотруднику чтобы его подготовка к продажам прошла максимально быстро.

Важным элементом адаптации менеджера по продажам является темп работы, который вы задаете ему с самого начала. Часто руководители допускают ошибку, давая менеджеру маленькую нагрузку и постепенно ее увеличивая. Руководитель ожидает, что, по мере того как сотрудник будет учиться, он начнет выполнять большее количество работы. На практике эти ожидания редко совпадают с действительностью.

Вот как это выглядит в глазах нового сотрудника. Ему установили твердый оклад и размер комиссии с продаж. Изначально у него была небольшая загрузка, и через какое-то время он сделал вывод, что эта загрузка соответствует норме, именно за нее ему платят оклад и комиссию. Когда вы увеличиваете нагрузку, сотрудник начинает сопротивляться: «Как же так? Объем работы растет, а доход не увеличивается? Что происходит? Почему я должен работать больше, а получать столько же?». Чтобы сумма заработка стала больше, надо продавать. Чтобы продавать, требуется прилагать больше усилий. Делать больше усилий сотрудник, оказывается, не готов. Как видим, тактика плавного увеличения нагрузки на практике не работает.

Следует применять принципиально иную систему. Вы должны максимально загрузить менеджера. После того как он проработает пару месяцев, ослабляйте нагрузку. Тогда менеджер будет считать нормой гигантскую нагрузку, а послабление воспримет как поощрение со стороны руководителя за хорошую работу. Хотя вы просто вывели его на нормальную нагрузку.

Так в сознании менеджера устанавливается планка, с которой он будет всякий раз сравнивать текущий объем работы. Также сверхнагрузка – отличный способ проверить, как менеджер будет себя вести в экстремальной ситуации.

УПРАЖНЕНИЕ

Напишите пошаговый план адаптации нового менеджера по продажам – чем подробнее, тем лучше. Дайте этот план ему в руки. Пусть сам пройдет все этапы. Это позволит легко ввести его в курс дела. В завершение проэкзаменуйте его, чтобы проконтролировать качество адаптации.

Давайте разберемся, как определить, насколько эффективно работает сотрудник отдела продаж. Руководители часто делают выводы, основываясь исключительно на финансовом результате. Это неверно, и вот почему.

Предположим, специфика вашего бизнеса такова, что с момента первого контакта с клиентом до момента продажи проходит несколько недель. Значит, новому сотруднику, чтобы показать вам финансовый результат, требуется от одного до трех месяцев. Это, конечно, совпадает с длительностью испытательного срока. Однако не исключено, что результат вот-вот появится, и, поспешив, вы уволите хорошего продавца. А может, результат появится только через четыре-пять месяцев, тогда держать такого сотрудника становится накладно.

Поэтому в дополнение к финансовым показателям отслеживайте результаты промежуточные. Тут я всегда вспоминаю тренировку велосипедистов. Представьте, что вы тренер. Вы хотите, чтобы ваш подопечный велосипедист приехал из пункта А в пункт Б. Момент, когда он доберется до пункта Б, в продажах сравним с моментом, когда на расчетный счет вашей компании поступают деньги от клиента. Финансовая цель достигнута, продажа осуществилась.

Как узнать, что ваш велосипедист продвигается к пункту Б? Для этого нужно проанализировать его работу. Во-первых, как долго он крутит педали? Выкладывается на трассе или нет? Быстро крутит или медленно? С желанием или неохотно? Во-вторых, насколько качественно он едет? Объезжает ли кочки? Не попадает ли в кюветы? Не останавливается ли там, где не надо? И в-третьих, в каком направлении он едет? Может, он отклонился от курса и едет совсем не туда… Нет необходимости ждать, когда он доберется до финиша, также как нет необходимости ждать финансового результата нового менеджера, если вы видите, что он топчется на месте.

Рисунок 2.2.Показатели эффективности работы менеджера по продажам.

Понять, продаст ли новичок хоть что-нибудь, можно с помощью треугольника финансового результата (см. рис. 2.2).

Одна сторона треугольника – это объем работы менеджера. Как много звонков в день он делает, как много коммерческих предложений отправляет, как много встреч проводит.

Вторая сторона треугольника – это качество работы менеджера. Умеет ли он убеждать секретаря соединить его с руководителем, не занимается ли просто отправкой факсов с прайс-листами, умеет ли работать с возражениями, аргументировать свою точку зрения, правильно презентовать вашу компанию, демонстрировать ценность вашего продукта, борется ли за клиента.

Третья сторона треугольника – это клиенты, с которыми работает менеджер. Те ли это компании и люди, с которыми он должен работать?

Когда менеджер выполняет работу так, что у треугольника есть все три стороны, вы получите финансовый результат. Если одной стороны недостает, ваши деньги будут через нее вытекать. Поэтому рекомендую внимательнее относиться к промежуточным показателям. Давайте разбираться, что именно вам нужно учитывать.

Во-первых, сколько звонков ежедневно он делает. Почему ежедневно? Потому что делать холодные звонки никто не любит. Потенциальные клиенты часто отвечают, что им ничего не нужно, и кладут трубку. Менеджер сталкивается с негативной реакцией, поэтому готов делать что угодно, лишь бы не звонить новым клиентам. Если вы не контролируете холодные звонки ежедневно, то менеджер за неделю отвыкает их делать и придумает четкое оправдание. Например, скажет, что звонить неэффективно, что нужно больше рекламы, что утром клиенту звонить бесполезно, потому что у него совещание, перед обедом бесполезно, потому что клиент злой, после обеда бесполезно, потому что клиент хочет вздремнуть, он вялый и ему ничего не интересно, а к вечеру звонить бесполезно, потому что клиент уже устал и разговор точно не сложится.