Олег Тиньков - Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

На пике этих размышлений осенью 2014 года ЦБ отобрал лицензию у екатеринбургского «Банк24.ру» – можно сказать, первого в России сервиса с человеческим лицом для небольших предпринимателей – без бюрократии и с дистанционным обслуживанием.

Пока в банке сидела временная администрация, команда старалась продать свои наработки. Обратились и к нам. Мы вылетели в Екатеринбург на моем самолете мощной командой: Стас Близнюк, Артем Яманов, Вячеслав Цыганов, Константин Маркелов, Данил Анисимов, Виталий Мягков и я.

Пообщались с идеологами проекта Эдуардом Пантелеевым и Борисом Дьяконовым, провели достаточно полноценный due diligence. Бизнес нам понравился. Он зарабатывал чуть ли не миллиард рублей в год на достаточно маленьких объемах, по сути, в одном уральском регионе. Мы выставили предложение по цене, но против лома нет приема: нашу заявку перебило «Открытие». Команда «Банк24.ру» стала работать в нем под маркой «Точка».

А мы продолжили анализ рынка. К финальной стадии он подошел к совещанию в комплексе «Пушкарская слобода» в Суздале.

Полгода мы плотно обсуждали и второй крупный проект – финансовый супермаркет.

Летом 2014 года мы осознали, что известность бренда позволяет нам создать финансовый портал, работающий с аудиторией, которой вообще не нужны кредиты.

Потом в разговорах стали мелькать термины «онлайн финансовый супермаркет», «экосистема», «маркетплейс». Смотрели на опыт успешного Money- supermarket.com. Вспомнилась и моя старая идея. Еще в 2012 году я предлагал: «Давайте уйдем от слова «банк», перенесем все на tinkoff.ru (тогда сайт назывался tcsbank.ru) и станем русским финансовым amazon.com».

Первую концепцию многопродуктового портала Артем Яманов нарисовал в августе 2014 года. Помимо банковских и страховых услуг она включала подключение к возможным государственным шлюзам, например, по штрафам или налогам; все технологически возможные варианты платежей, причем для любых лиц, не только клиентов. Опыт взаимодействия с такими людьми мы уже получили в проекте «Тинькофф Мобильный кошелек». Стратегия подразумевала, что все услуги будут собраны на портале, и каждая важная функция также реализуется в отдельном приложении для смартфона. Как раз в тот момент мы делали такое моноприложение по штрафам ГИБДД.

В начале декабря 2014 года к нам вице-президентом по новым продуктам вышел Александр Емешев из казахстанского Kaspi Bank. Я противник переманивания менеджеров, но в данном случае это был «наш ответ Чемберлену»: Kaspi Bank перекупил у нас двух дизайнеров, а мы у него самого лучшего менеджера, скучавшего в Алма-Ате, вдали от родины.

Емешев принялся окучивать партнеров, чьи продукты – ипотеку, автокредиты, страховки – можно продавать на нашем портале. И тут случилась паника 16 декабря, мы стали думать о текущих проблемах, а обсудить решение договорились в Суздале.

На Совете менеджеры представили подробные бизнес-планы. В соответствии с ними новые линии окупались в первом полугодии 2017 года. Мы спорили: сможем ли сохранить качество управления основным бизнесом, распылив внимание на то, в чем плохо разбираемся?

Задачи принять решение именно в этот день не стояло. Однако я решил взять инициативу в руки и объявил о запуске и обслуживания малого бизнеса, и финансового супермаркета Tinkoff.ru. Оливер и другие менеджеры, помню, сильно удивились, что мы так легко пойдем напролом сразу в двух направлениях, но было уже поздно. Решили, значит, только вперед!

Поскольку Стас Близнюк активнее всех продвигал бизнес-тему, я сказал: «Ты и возглавишь». Важно, чтобы лидер проекта сам стопроцентно в него верил. Тогда он способен преодолевать неизбежные препятствия. Курированием финансового супермаркета занялся Артем Яманов, который всегда отвечал за продукты и работу в интернете.

После Совета мы катались по сказочному заснеженному Суздалю на тройках с бубенцами. Затем парились в русской бане, слушали колоритную фольклорную группу, пили водку и настойки, закусывая исконно русской едой.

Почему уместна аналогия с Советом в Филях? Тактически эти два решения означали отступление. Они требовали миллионы долларов и явно ухудшали показатели 2015–2016 годов, но стратегически мы создавали плацдарм для появления новых источников прибыли уже с 2017 года.

Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:

«Тинькофф-2009, Тинькофф-2014 и Тинькофф-2018 – абсолютно разные животные.

Сначала – кредитные карточки и финансирование на рынках капитала. Поскольку из-за кризиса фондирование стало недоступно, мы поняли: надо диверсифицироваться, уйти в депозиты и успешно это сделали.

Благодаря вкладам появились новые возможности работы с частными лицами по текущим счетам. Параллельно развивали отношения с партнерами, страховые услуги.

Кредитование прибыльно, когда экономика на подъеме, а на спаде становится волатильным. Поэтому нужны такие антицикличные направления как обслуживание бизнеса и финансовый супермаркет.

До сих пор, конечно, кредитные карточки остаются двигателем нашего финансового результата, но цель, озвученная акционерам, – получать 30 процентов чистой прибыли от некредитных продуктов по итогам 2019 года (в 2016 году – 13 процентов).

Мы строим две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое.

Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно- кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными. Если мы, допустим, не зарабатываем на эквайринге как отдельной линии, то привлекаем клиентов на другие продукты. Но, расширяя продуктовый ряд, мы остаемся онлайн-игроком.»

Илья Писемский, финансовый директор Тинькофф Банка:

«В 2014–2015 годах мы в очередной раз переосмыслили свою модель и пришли к интересным выводам. Рынок быстро меняется, и экспертиза по оценке рисков, выдаче кредитов и привлечению депозитов перестает быть конкурентным преимуществом. Банки становятся на грань вымирания или по крайней мере становятся вторичными. Велик риск того, что они перестанут «владеть» своим клиентом и информацией о нем.

Останется три вида кредитных организаций: огромные международные банки с очень дешевыми ресурсами (примеры: Citibank, UniCredit, Barclays, Сбербанк); инноваторы, которые всегда на шаг впереди и предлагают новые удобные решения, а также маленькие коммьюнити-банки, хорошо знающие местный бизнес в своем регионе.

Универсальным банкам средней руки, маленьким «недоделанным сбербанкам», в будущем места нет.

Осознав это, мы решили модифицировать свою бизнес-модель, построив ее вокруг клиента с постоянно меняющимися потребностями, при этом классические банковские услуги, такие как выдача кредита или привлечение депозита, абсолютно вторичны. Сегодня ему понадобилась ипотека, завтра он открывает свое дело, послезавтра едет в путешествие и меняет тарифный план телефона.