Оливер Кемпкенс - Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге

Проблемы при внедрении дизайн-мышления.

Как сделать дизайн-мышление частью инновационного обучения

1. Начните с самого начала.Привлекайте дизайн-мыслителей в начале инновационного процесса, пока не было выбрано какое-либо конкретное направление.

2. Применяйте человеко-ориентированный подход.Инновации должны учитывать поведение, потребности и предпочтения человека. Важно уловить неожиданные инсайты, чтобы создать инновации, которые точнее отражают желания потребителей.

3. Тестируйте часто и на ранней стадии.Дайте понять, что вы ожидаете быстрого перехода к экспериментам и прототипированию. Поощряйте команды создавать прототип на первой неделе проекта.

4. Ищите помощи извне.Расширьте инновационную экосистему, ища возможности для совместной работы с клиентами и потребителями.

5. Смешивайте крупные и малые проекты.Управляйте портфелем инноваций, который включает как краткосрочные идеи по совершенствованию существующих продуктов, так и долгосрочные революционные изменения. Будьте готовы начать сразу с революционных инноваций.

6. При планировании бюджета учитывайте темпы инноваций.Дизайн-мышление идет быстро, но путь к выходу на рынок может быть непредсказуемым. Приготовьтесь переосмыслить свой подход к финансированию по мере того, как продвигается проект и команда больше узнает о потенциальных возможностях.

7. Ищите таланты любыми способами.Наймите людей из междисциплинарных программ. Люди с более традиционным опытом в дизайне могут предложить гораздо лучшие решения, чем вы могли представить. Возможно, у вас даже получится обучить не-дизайнеров, обладающих необходимыми качествами, с правильными свойствами, на роль дизайн-мыслителей.

8. Пройдите весь цикл разработки.Дизайн-мыслители переходят от вдохновения к замыслу и воплощению. Полный цикл помогает лучше оценить продукт и создает долгосрочные выгоды для организации.

Реализация междисциплинарных инновационных проектов может привести к инновациям и создать конкурентное преимущество, но также может породить новые трудности:

• В зависимости от контекста проекта, его тематика может вступить в противоречие с моральными, этическими или другими ценностями отдельных участников. Подобный настрой может распространиться на всю проектную группу или по меньшей мере повлиять на степень чьей-либо открытости.

• Схожие проблемы могут возникнуть, если между участниками проектной группы напряженные отношения или существуют неразрешенные конфликты, и не достигнута ясность.

• На лидеров проекта может повлиять страх новизны, в частности, иррациональный страх «спилить сук, на котором сидишь». В таких деликатных случаях руководство всегда должно стараться сделать инновационный процесс настолько прозрачным, насколько возможно.

• Участники межкультурных групп должны помнить, что определенную роль, в зависимости от проекта и его контекста, могут сыграть разное восприятие форм коммуникации и языковой барьер.

• Как только команда сформирована, в нее нужно включить хотя бы одного специалиста по процессному управлению, который будет нести официальную ответственность за ход проекта и внутреннюю коммуникацию. Задача этого сотрудника – с самого начала не допустить конфликта целей. Заранее объясните интересы проекта всем участникам.

• На мотивацию проектной группы может отрицательно повлиять недостаток открытости вследствие личных целей участников или неявно озвученных ожиданий.

• К таким же негативным последствиям может привести отсутствие должного курирования (или четкого видения), из-за чего рабочие рамки проекта будут иметь смысл, но при этом не соответствовать ожиданиям. Даже если задача состоит только в том, чтобы визуализировать проект для клиента, без фактического воплощения, ее все равно можно позитивно преподнести проектной команде.

• Недостаток прозрачности в компании может привести к отсутствию желания сотрудничать, особенно, когда речь идет об инновации внутренних процессов или сотрудники являются экспертами в данной области.

• Внутриорганизационные конфликты на почве борьбы за власть, противоречивые или неясные задачи, спор о распределении ролей между отделами могут поставить под угрозу успех проекта.

• Отсутствие финансовой или иной поддержки может создать препятствия для проектных команд, особенно, если параллельно работают внешние проектные группы, выполняя заказ для компании из регулируемой отрасли.

• «Негативные установки» в процессе урегулирования конфликтов могу ограничить круг возможных решений на этапе генерации идей: «Решение зависит от того, как мы сформулируем проблему». Если рассматривать провал как еще один шаг процесса, с этим препятствием можно справиться путем серии итераций. Однако если на провал накладываются личные или контекстуальные барьеры, проект может не преодолеть препятствие.

Три ведущие отрасли, применяющие дизайн-мышление, это информационные технологии, коммуникации, образование и другие виды деятельности по оказанию услуг. Некоторые отрасли медленно внедряют этот процесс, но проявляют к нему большой интерес, например, энергетика и коммунальное хозяйство, страхование и производство.

Согласно LinkedIn, компании из высшего эшелона индустрии технологий борются за талант – Facebook, Google и Amazon только за прошедший год совместно увеличили число своих специалистов в области искусства и дизайна на 65 % и потенциально способны нанять еще больше. Однако на передовой дизайн-мышления находится банковская отрасль. За последние несколько лет крупнейшие мировые банки внедрили этот метод, среди них Bank of America, Deutsche Bank и Royal Bank of Canada. Они не могут себе позволить довериться воле случая – риск слишком велик. Поэтому обращаются к инновациям и внедряют дизайн-системы в своих организациях.

R&D и маркетинг – основные отделы, применяющие методы дизайн-мышления, но далеко не единственные.

Примерный год, когда были созданы инновационные лаборатории или начали применять дизайн-мышление, на что был нацелен процесс дизайн-мышления в банках и достигнутые результаты.