Дмитрий Ким - Поколение надежды

Проектную документацию на новую литейку я начал изучать ещё во время аудита. Бестолковое технико-экономическое обоснование, какая-то совершенно безумная строительная часть. Будто собрались строить новый металлургический комбинат, в то время как для нужд комбината необходимо было всего 4,5 тысячи тонн литья в год (это немного). Я пообщался с коллегами из отрасли, с теми, кто в теме. И на очередном коллективном обсуждении проблем с литейкой попросил Александра как ответственного за решение этой задачи поискать типовой проект литейного производства под наши нужды. Александр захохотал в голос:

— Типовой проект! Ха-ха-ха! Вы что такое говорите?! Ха-ха-ха! Это же литейное производство! Здесь не существует никаких типовых проектов! Ха-ха-ха!

Я проглотил эту насмешку.

— Даю вам две недели на поиск и презентацию мне типового проекта литейки, — с металлом в голосе, чеканя каждое слово, произнёс я.

В кабинете воцарилась гробовая тишина.

— Вам всё понятно? — спрашиваю.

Молчит.

— Молчание — знак согласия, — не стал я нагнетать. — Всем спасибо, расходимся.

Затем, остыв, я подсказал Александру, что нужно смотреть индукционные печи и литьё по газифицируемым моделям. Под наши единичные и мелкосерийные нужды то что надо.

Через неделю Александр принёс мне коммерческое предложение от одной украинской компании: литейный цех под ключ на 6,5 тыс. тонн — 240 млн руб. (вместо 1,8 млрд).

Ещё через неделю принёс коммерческое предложение от россиян на 40 млн руб. Но не под ключ, а за комплект оборудования с доставкой в Апатиты.

Помещение у нас было. И я отправил его в командировку в эти компании — посмотреть производство, оборудование и технологии своими глазами.

Я очень рассчитывал, что это как-то встряхнёт Александра и он поймёт, что мир меняется и ему нужно тоже меняться. Но не вышло.

Съездил, убедился, что всё работает и что это именно то, что нам нужно. Но его отношение ко мне не изменилось. Он продолжал демонстративно выражать нежелание участвовать в моих «шабашах». На «жёлтых квадратах» вставал за дверью и полубоком выглядывал оттуда в зал, как мне казалось, с неизменной ухмылкой.

Я видел, как на него смотрели многие представители «старой гвардии», выходцы из ЭРЦ, каждый раз, когда я озвучивал новую инициативу. Они ждали от него сигналов — радоваться им или негодовать. В итоге решили держать нейтралитет.

Его бывшие соратники, которые приняли мои правила и включились в работу по улучшениям, видели, что происходит. И хотя я не озвучивал свои мысли, периодически просили его не увольнять.

Он, безусловно, был полезен как эксперт в области электротехники. Я сам к нему не раз заходил за советом, приводил коллег, когда возникала какая-нибудь техническая проблема. (Сам он так и не переместился на производство, несмотря на мои просьбы.) С его помощью, например, мы усовершенствовали технологию ремонтов двигателей переменного тока, и они перестали ломаться.

Я предлагал ему перечислить условия, которые позволят ему включиться в совместную работу. Просил сказать мне, что я могу сделать, чтобы он изменил отношение и стал помогать организовывать процессы не только когда я его заставляю, но и самостоятельно, инициативно. Просил заняться техническим развитием компании. Создать технический совет, собрать все светлые головы организации и начать генерировать технические инициативы, которые выведут нас на новый уровень производительности и качества. Предлагал ему новый, большой кабинет, служебный автомобиль и зарплату увеличить. Что может быть более мотивирующим в «красной» культуре? В ответ: «Я подумаю», — и снова сидит с утра до вечера в своём кабинете, играет в оппозицию.

За шесть месяцев так и не смог его победить.

Я понимал, что нельзя на его примере показывать всем остальным, что можно быть техническим директором и ни хрена не делать. Однажды достал его должностную инструкцию, вычитал там пункт «Разработка и реализация стратегии технического развития». И оформил ему выговор за отсутствие таковой.

Он в этот же день пришёл ко мне. Держит в руке приказ:

— Это предложение уволиться?

— Да.

В конце дня договорились с ним разойтись по соглашению сторон с выплатой компенсации в несколько месячных окладов.

После его увольнения изменения пошли гораздо быстрей. Как будто организацию сняли с ручного тормоза.

Какой вывод я сделал? Если смотреть сквозь призму «Спиральной динамики», то Александр намертво окопался на нижней ступени красного витка. Если использовать терминологию «Лидер и племя», он находился на нижней ступени третьего культурного уровня, где основной лейтмотив «Я крутой, а ты нет». Именно это и пытался ежедневно доказывать мне Александр. И никакие точки воздействия не помогли изменить его убеждения.

А если без «науки», то я думаю, в кадровых вопросах в меньшей степени надо полагаться на рацио. Понимаешь: он же кладезь знаний! Но испытываешь физический дискомфорт в его присутствии. При формировании команды нужно больше доверять своим чувствам, и, если есть дискомфорт, это сигнал к срочному выяснению, чего больше — пользы или вреда — приносит делу человек, создающий вам дискомфорт.

С Олегом мы познакомились во время аудита. Больше двух недель я наблюдал за тем, как организованы процессы на предприятии. Как принимаются ключевые решения. Как решаются проблемы и задачи. Олег был начальником самого крупного цеха — ремонтно-механического и подчинялся директору ремонтно-механического комплекса (РМК), с которым я вынужден был расстаться.

Олег оказался наилучшим кандидатом на роль руководителя РМК. Хотя, лишённый самостоятельности в тени своего босса, он долго не имел возможности развивать управленческие навыки. Я начал его убеждать занять эту позицию. А он стал отказываться. Говорил, что боится подвести, что не готов. Я дал обещание во всём помогать. Сказал, понимаю — многое не будет получаться, но я готов подставить плечо, и у меня хватит терпения дождаться, пока Олег со всем разберётся.

Он был парнем старательным, исполнительным, ответственным и очень близко к сердцу всё воспринимал. Я видел, что он хороший человек, и мне этого было достаточно, чтобы сделать выбор в его пользу. К тому же, как бывший токарь, он отлично разбирался в вопросах механической обработки, хорошо знал станочный парк цеха и его возможности.

Мы начали. Я ходил с Олегом по оперативкам, вместе с ним наводил чистоту и порядок в цеху. Присутствовал на собраниях, которые он проводил. После них давал ему обратную связь — что можно улучшить. Вместе отрабатывали проблемы с «экранов проблем».