Дмитрий Ким - Поколение надежды

Сверстав дорожную карту, я отправил её высшему руководству. И пока ждал ответа, занялся развитием продаж одного из заводов, производящих газобетонные блоки.

Время шло, а ответа всё не было. Люди, принимающие решения, в то время самоотверженно боролись за своевременную сдачу олимпийских объектов в Сочи. Им было не до меня. Я мог бы там сидеть сколь угодно долго, получая большую зарплату и ничего не делая, но я так не могу. Написал письмо пригласившей меня Виктории Петровой о том, что не могу смотреть, как на моих глазах загибается некогда великая компания. Полномочий остановить падение у меня нет — значит, я должен уволиться. И уволился. Виктория Александровна на меня обиделась, упрекнув в том, что я не боец. «А с кем бороться? — недоумевал я. — Дайте полномочия, и поборюсь». А с моей позиции я мог только воздух сотрясать мотивирующими речами. Правда, через какое-то время Виктория Александровна меня простила и сама ушла из компании.

Сразу после увольнения из «Главмосстроя» меня позвали помочь наладить производственную систему на деревообрабатывающем заводе в Ульяновской области. Там очень простые процессы, и всё, что нужно сделать в первую очередь, я показал собственнику за три месяца. Обучил специалистов, затем они уже самостоятельно продолжили развитие производственной системы.

Потом был «Дробмаш» в городе Выкса Нижегородской области.

По приглашению собственника завода, бывшего вице-губернатора Нижегородской области, я стал генеральным директором старейшего в стране производителя дробильно-сортировочного оборудования для производства щебня — АО «Дробмаш». Когда-то это был монстр, поставлявший технику в 80 стран мира.

Но в 2013 году, когда я впервые приехал на предприятие, оно выпускало на 100% бракованную продукцию, было хронически убыточным, с высокой текучестью персонала и изношенным парком оборудования.

Люди, которые меня познакомили с акционером, охарактеризовали его так: глубоко порядочный человек, но эмоционально не сдержан. Поносит своих менеджеров на чём свет стоит, но если не обращать на это внимания, то с ним можно работать.

На предварительных встречах я несколько раз поднимал эту тему.

— Виктор Владимирович, я вежлив со своими коллегами, сам никого не оскорбляю и не позволяю этого делать другим.

— Ну и молодец! Правильно! — отвечал В. В., как будто это к нему не относилось.

Ну окей. После аудита я представил ему план первоочередных действий. Все мои условия В. В. принял, и мы приступили.

Началось всё очень бодро: абсолютно понятные процессы, вдохновляющие задачи, отличные люди вокруг. И полная свобода действий, как мне казалось.

В конце первого месяца В. В. в первый раз с момента моего назначения приехал на завод, собрал менеджеров, начал речь, вспоминая какие-то старые косяки. Приступил к их перечислению и быстро завёлся.

— Придурки, дебилы, бараны! — раздавал он характеристики сотрудникам.

— Виктор Владимирович, это что за сленг? Где вы тут баранов увидели? — вмешиваюсь я.

Он, как будто не слыша, продолжал:

— Проститутки, дебилы!

— Замолчите, Виктор Владимирович!

— Долбоёбы!

— Закройте рот, я вам сказал! — закричал я на него, тоже начиная заводиться.

Он, наконец, как будто только заметил, что рядом ещё кто-то есть. Посмотрел на меня и выдал:

— Слушай, ты, иди на хуй отсюда!

— Сам иди на хуй, — выпалил я и зачем-то добавил: — Герой Кубани! — Встал и, долбанув ногой по стулу, вышел из кабинета.

Придя домой, поделился с супругой произошедшим. Сказал, что увольняюсь. Люба предложила остыть и не делать поспешных выводов:

— Дима, это человек такой, он наверняка даже не задумывался о словах, которые произносил. Не торопись, подумай хорошо.

На следующий день я пришёл на работу, пригласил нескольких коллег, которые были на том совещании. Они мне поведали, что после моего ухода В. В. без малого ещё четыре часа мурыжил их одним вопросом.

— Что я такого сказал, что Ким так отреагировал? — спрашивал он шокированных произошедшим парней. Те в ответ молчали и лишь пожимали плечами — ему бесполезно что-то говорить.

«Ладно, — подумал я, — продолжу раскручивать маховик перемен».

Эффективную последовательность преобразований в организациях, где собственник хам, где есть перебои в снабжении и часто сменяется руководство (я был пятым гендиректором за четыре года), очень хорошо сформулировал мой друг Михаил Калинин.

Первый шаг — мобилизация. «Сначала — кто, потом — что». Нужно мобилизовать актив — людей, которые верят, что ситуацию ещё можно исправить, которые дорожат предприятием и не хотят увольняться. Такие люди всегда есть, даже в самых тяжёлых случаях. В эту же группу входят уникальные специалисты, для которых создают особые условия: у них самая высокая зарплата, их мнение уважают, на них не орут — в общем, делают всё, чтобы они не уволились, так как «без них вообще всё встанет». И есть ещё молодые специалисты, которые пока не растеряли юношеского оптимизма и готовы ввязаться в «любой кипеж, кроме голодовки». Этих людей и следует объединить вокруг идеи реанимации предприятия, объяснив выгоды для каждого и дав инструменты. С этим активом в первую очередь нужно навести физический порядок на территории и на рабочих местах. Бытие определяет сознание. Среди грязи и хлама не может родиться ничего стоящего. И это самый простой способ сделать изменения видимыми. Важно участие первых лиц в наведении порядка. Регулярно, переодевшись, нужно вместе с рабочими отмывать станки, подметать проходы, демонстрируя: в этот раз всё серьёзно.

Второй шаг — стабилизация основных процессов. На «Дробмаше» я фактически остановил отгрузку готовой продукции, взяв под личный контроль приёмку по качеству. Запретил скрывать проблемы: обнаружил дефект, даже если сам его допустил, — молодец! Попытался пропихнуть заведомо бракованный продукт — увольнение. Нужно было решить проблему снабжения. На тот момент постоянно не хватало материалов на ежедневное выполнение производственной программы. И если раньше людей занимали чем-нибудь, исходя из наличия материалов, то я запретил это делать — будем ежедневно производить только то, что по графику. Простаивавшим без работы людям выдавали задания по уборке, ремонту оборудования, покраске — и закрывали зарплату по средней. На снабжение денег катастрофически не хватало. И эту задачу всегда нужно решать в первую очередь. Пока материалы для производства не начнут поступать вовремя, бессмысленно заниматься развитием производственной системы.

Третий шаг — после стабилизации — этап стандартизации. Мы определяем наилучшие из известных способов выполнения операций и стандартизируем их. Стандарты затем используем для обучения, контроля сроков и качества. И стандарт — это то, что можно улучшать.