Элияху Голдратт - Критическая цепь

— И что случится тогда, известно всем, — подключается Тед. — Мерфи только этого и ждет.

— Стоит проверить все наши проекты, — говорит Фред. — Я уверен, что у нас есть конкуренция за ресурсы. И много.

— Отлично, — говорю я. — И что конкретно вы собираетесь делать?

За него отвечает Марк:

— Во-первых, мы добавим в PERT названия ресурсов. Сейчас они указаны не во всех проектах. Потом мы… — он останавливается.

— Как мы сможем обеспечить, чтобы элементы, выполняемые ограниченными ресурсами, не были поставлены в график параллельно? — спрашивает Рут.

— Это моя проблема, — говорит Марк. — Вместо того чтобы рисовать элементы на бумаге, мы придумаем что-нибудь более мобильное. Например, для каждого элемента мы можем вырезать кусок бумаги так, чтобы его длина представляла время исполнения. И потом мы можем передвигать эти куски бумаги до тех пор, пока не устраним всю конкуренцию за ресурсы.

— Неплохая идея, — соглашается Рут. — Может быть, мы сможем найти подходящее программное обеспечение.

Я смотрю на часы.

— Продолжайте, — подбадриваю я их.

— Сначала мы устраним конкуренцию за ресурсы — я обещаю, что не буду очень долго играть с последовательностью, — и затем определим критическую цепь. А потом вставим питающие буферы. Это изменит кое-какие даты, но это не изменит метод управления проектами, которому мы научились, — с облегчением говорит он.

— Что случится, если обнаружатся несколько цепей, практически одинаковых по длине? — спрашивает Брайен.

Марк смотрит на меня.

— Выберите одну. Любую, — отвечаю я. — И для того чтобы доказать, что я прав, вот вам домашнее задание: возьмите ваш проект и сделайте с ним то, о чем мы говорили сегодня.

— Мы это в любом случае сделаем, — замечает Брайен.

— хорошо. Но для меня добавьте ответ на ваш вопрос: если несколько цепей имеют приблизительно одинаковую длину, почему не имеет значения, какую из них выбрать, при условии, что вы выберете одну из них?

Они выходят из аудитории. Джим подходит ко мне.

— Знаешь, твой стиль преподавания — это действительно что-то, — хвалит он меня. — Такое ощущение, будто новое знание создается прямо на глазах у студентов. Поразительно.

У меня не хватает мужества сказать ему, насколько он прав, и что до этого занятия я даже не подозревал о существовании критической цепи.

— Как вы знаете, — говорит Кристофер Пейдж своим хорошо поставленным баритоном — нам удалось убедить местные компании — некоторые из них ведущие — создать комитет. Задачей комитета является достижение консенсуса относительно того, чему мы должны обучать.

Судя по всему, БиДжей недовольна тем, как Крис это представил.

— Наша программа МВА для руководителей — это самая выгодная программа. К сожалению, мы не можем набрать на нее достаточное количество студентов. Это первый раз, когда мы напрямую разговариваем с организациями, — подчеркивает она. — Президенты фирм, организовавших комитет, сказали мне, что они перестали посылать своих работников на программы МВА для руководителей, потому что эти программы не учитывают их специфических потребностей.

— В течение трех последних недель, — продолжает Крис, — Джим провел многие часы с членами комитета, помогая им сформулировать их требования. Этот документ — результат их усилий.

Он протягивает тонкий документ БиДжей.

Очень тонкий. Первая страница — это титульный лист с заглавием «Специальная программа МВА для руководителей».

Второй лист содержит довольно короткий список тем. На то, чтобы его прочитать, много времени не уходит.

— У нас не будет никаких проблем с разработкой программы в соответствии с их требованиями, — говорит Крис БиДжей. — Собственно говоря, я думаю, что мы и сегодня покрываем все эти темы. Что ты думаешь, Джим?

— Да, — без выражения говорит Джим. — Если не принимать во внимание несколько странную формулировку, это все стандартные темы: проекты, производство, системы, финансы, управление людьми, маркетинг. Ничего особенного. Стандартные темы, входящие в любую программу МВА.

В голосе БиДжей можно уловить оттенок недовольства:

— Мы не можем позволить себе упустить такую возможность. Для того чтобы это сработало, наша программа должна отличаться от других. Если мы будем продолжать делать то, что мы делаем, а это то же самое, что делают все остальные, мы будем продолжать получать все те же неудовлетворительные результаты. Мой вопрос: как мы можем сделать эту программу не похожей на другие?

— Ответ на следующей странице, — говорит Джим. — Дело не в темах, а в содержании и методе обучения. Посмотрите следующую страницу.

«Знания, которым обучают, не приносят компании никакой ценности», — читает БиДжей первый пункт.

— Как они могут такое говорить? — возмущается Крис.

— Очень просто, — ровным голосом говорит БиДжей. — Вопрос в том, можем ли мы с этим что-нибудь сделать?

— Думаю, что можем, — говорит Джим. — Возьмите, к примеру, новый курс Джонни по управлению производством. Я слышал от некоторых студентов, что они уже внедрили то, чему научились, и получили впечатляющие результаты. В их отделах они сократили объем запасов при увеличении выпуска. Или курс Шарлен по учету, это фантастический курс!

— Фантастический курс по учету? — Крис не может сдержать удивления.

— Да. То, чему она обучает сейчас по вопросам обоснования инвестиций, приносит огромную ценность. Я лично слышал от студентов, как они применили это знание и сэкономили своим компаниям сотни тысяч долларов.

— Хотелось бы верить, — бурчит Крис.

Джим притворяется, что он этого не услышал.

— Позвольте мне сказать, что мой курс по системам, который я значительно изменил в этом году, тоже приносит ценность. Но лучший курс, без сомнения, у Ричарда Силвера. Вы слышали о нем?

— Конечно, — отвечает БиДжей. — Я могу спросить, что произошло? Вы все преподавали это предметы годами. Как получилось, что они вдруг стали такими замечательными?

— Это Джонни Фишер, — говорит Джим. — Он принес из Юни K° новое прорывное направление, и мы все использовали его в наших курсах. Это оказало огромное влияние на то, чему мы обучаем. Мы поменяли почти все. Крис, ты был у него на коллоквиуме.

— Только первые пятнадцать минут. Я должен был уйти — у меня было важное совещание. Но я слышал очень хорошие отзывы.

«Возможно ли, что именно такая команда, о которой я молилась, на самом деле существует у меня в университете?» — думает про себя БиДжей, боясь в это поверить. Она читает второй пункт:

— «Примеры, используемые на занятиях, оторваны от жизни».

— Это действительная проблема, — соглашается Крис. — Какое-то время я пытался добиться, чтобы у нас более широко использовались учебные кейсы Гарвардской бизнес-школы. Но вы же знаете, как тяжело преодолеть инерцию, особенно среди нас, профессоров.