Элияху Голдратт - Критическая цепь

— На основании чего ты об этом судишь? По оценкам, которые они ставят?

— Ты слишком хорошо меня для этого учил. И, кроме того, выпускные экзамены только через месяц. Я использую твой критерий: результаты, достигнутые студентами в их фирмах.

— Отлично. А что насчет аспектов маркетинга и обучающейся организации?

— Тоже есть движение. Это не будет сложно. Дон, я думаю, мы устранили самую большую преграду: декан и президент университета полностью заинтересованы. Они запускают специальную программу МВА, построенную на основе ТОС. И послушай, что я тебе еще скажу. Они предлагают ее местным предприятиям с оплатой на основе результатов, которые будут достигнуты в реальности. Одним словом, предложение, от которого нельзя отказаться. На следующий год мы будем вести три таких программы параллельно.

— Отлично, Джонни. А как другой аспект? Ты же знаешь, он настолько же важен, если не больше.

— Ты имеешь в виду практическую исследовательскую работу, которую можно подтвердить результатами? Я же тебе сказал, что мы разработали решение для управления проектами. Оно уже протестировано в нескольких компаниях. И дает такие же поразительные результаты, как решения ТОС для других сфер.

— Это нам нужно, — говорит Дон. — С управлением проектами у нас не очень хорошо.

— Знаю, — отвечает Джонни. — Я слышал, что завод, который вы здесь строите, отстает уже на шесть месяцев. Послушай, Дон, это решение очень мощное. Мы проверили его на разработке новых продуктов, и оно работает.

— Замечательно. Похоже, ты сделал всю подготовительную работу. Теперь могу быть вовлечен я.

— Определенно. Если ты хочешь, чтобы наш университет преподавал это практическое ноу-хау и на младших курсах, тебе надо двигаться. Кстати, каков прогресс у остальных четырех профессоров?

— Неплохой. Похоже, что у нас будет база в колледже инжиниринга и в сфере подготовки работы с персоналом. Но, судя по тому, что ты мне рассказал, у вас самый большой прогресс. Вот что я скажу. Через три недели я буду в ваших краях: поеду на завод наводить порядок. Было бы неплохо, если бы ты организовал для меня однодневный интенсивный курс по управлению проектами.

— Без проблем. А ты не думаешь, что тебе стоит встретиться с деканом бизнес-школы?

— Джонни, я знаю, как это делается. Я предложу им, чтобы они преподавали это знание и на младших курсах. Если они согласятся, Юни K° возьмет на себя обязательство приглашать на работу ваших лучших выпускников.

— Вот это да! — не может сдержать возбуждения Джонни. — Это даст нашему университету национальное признание.

— Да, — говорит Дон. — Особенно когда Юни K° окажет большую финансовую поддержку, и твой университет получит поток желающих получить образование, дающее ценность. И разговаривать мне надо не только с деканом. Когда речь идет о сделке такого масштаба, я должен разговаривать с президентом. Он сильная фигура?

— Да, ее можно назвать сильной, — отвечает Джонни и ухмыляется.

Сегодня последнее занятие в этом академическом году, и я собираюсь нарушить традицию. Обычно к концу года у меня заканчивается пар, или, что еще хуже, интересный материал. Но не на этот раз. На этом занятии мы будем разбирать решение проблемы, которая не давала мне покоя несколько недель. Это будет особенное занятие. Я даже пригласил на него Джонни.

— Марк, вы не могли бы описать среду, в которой вы теперь работаете?

Марк встает и наполняет аудиторию своим густым голосом.

— Как вы знаете, А266 мы уже не занимаемся. Для нас этот модем теперь уже история.

— Но для нашей фирмы это сегодняшняя действительность, — поправляет его Рут, чтобы не было неправильных истолкований. — Это наш самый большой успех за всё время.

— Это так, — смотрит на нее Марк с гордой улыбкой. — Как бы то ни было, мы втроем отвечаем теперь за сокращение времени разработки… всех новых продуктов Генмодема.

— Ничего себе! — громким шепотом восклицает Тед.

— Мы с самого начала знали, что самой сложной задачей будет решить проблему конкуренции за ресурсы.

Марк делает паузу, пытаясь найти правильные слова, чтобы объяснить суть сложности.

— Мы разве с этим не разобрались? — спрашивает Роджер. — Я думал, что проблема конкуренции за ресурсы была решена за счет критической цепи. Что я пропустил?

Если кто и прошел через изменение парадигмы, так это Роджер. Он сбросил фасад «я все знаю» и стал проявлять действительный интерес к предмету. Время от времени он даже обращается ко мне за помощью по вопросам внедрения. Только не надо думать, что характер у него тоже изменился. Ничего подобного. Он так же циничен и самовлюблен, как и был.

— Критическая цепь устраняет конкуренцию за ресурсы внутри одного проекта. Но она никак не затрагивает вопрос конкуренции за ресурсы между несколькими проектами.

— А почему мы не можем использовать эту же логику для нескольких проектов одновременно? В чем разница? — Тед не видит концептуальной разницы между одним проектом и несколькими.

Прежде чем Марк успевает ответить, я вмешиваюсь с вопросом:

— Тед, в вашей фирме вы работаете одновременно с несколькими проектами?

— Конечно.

— Тогда у вас должно быть достаточно интуиции, чтобы ответить на свой вопрос. Попробуйте. Сделайте предположение. Какие это может вызывать проблемы?

— Если так с ходу: я вижу проблему синхронизации.

— «Синхронизация» — красиво звучит, — говорю я. — Настолько красиво, что часто используется для того, чтобы скрыть незнание. Тед, вы же не хотите, чтобы у нас сложилось о вас такое впечатление.

— Ни в коем случае.

И он кидается в другую крайность:

— Конкуренция за ресурсы означает, что от одного и того же ресурса ожидается, что он должен делать два разных элемента проекта в одно и то же время, — выбрасывает он наше время, демонстрируя, что знает определение термина, который всем хорошо известен. — Устранение конкуренции за ресурс между двумя элементами, — методически продолжает он, — во многих случаях требует, чтобы выполнение одного из элементов было отложено. Проблема в том, и мы это детально обсуждали, что не существует четкого способа решить, какой элемент отложить. Это почти волевое решение.

Мне нравится его подход. Я хочу, чтобы он продолжал, поэтому говорю:

— Это верно и для одного проекта. Почему проблема становится более серьезной, когда эти элементы принадлежат разным проектам?

— Потому что в ситуацию вовлечены два управляющих проектом, — уверенно отвечает он. — Это не то же самое, как в ситуации, когда вы работаете в одном проекте, где не имеет значения, какой элемент вы отодвинете. Когда у вас два проекта, естественно, что каждый управляющий проектом будет сражаться за то, чтобы его элемент был выполнен в первую очередь.