Анастасия Писарева - О чем молчит Биг-Бен

— Так давайте им позвоним и обсудим. Мы же для этого собрались? — И он быстро набирает номер: — Итон, привет, это Марк, как вы там? По поводу писем…

— Привет, Марк! Да, я что-то не понял, о чем речь.

— Это просто тест.

— Я так и подумал.

— Какие-то есть вопросы по ним?

— Нет.

— Отлично, тогда до встречи — завтра буду у вас.

И отключает связь.

«И это все?» — недоумеваю я.

— Марк, ты просто мастер улаживать конфликты! — Тереза неожиданно весело смеется. Проблема решена, а на меня она даже не смотрит.

Кажется, тогда все и сбивается. Я вдруг чувствую себя в вакууме. Совсем одна, и никого на моей стороне.

Марк — мой ментор. Именно к нему я иду, потому что не понимаю.

Вообще, странно, что именно его назначили моим ментором. Ментор — это что-то вроде советника по работе, но не по клиентской, а вообще по любым вопросам, которые возникают у сотрудника: он должен вести душеспасительные беседы, объяснять правила игры, помогать выстраивать планы по карьерному росту, доносить до человека, когда им недовольны, представлять его интересы на круглом столе, а в сущности, помогать. Обычно ментором делают человека, который напрямую с тобой не работает, чтобы избежать субъективизма и личной вовлеченности, но в нашем отделе почему-то все наоборот: ментор — человек, с которым и на которого ты непосредственно работаешь. Получается, что если у тебя неразрешимые противоречия с начальством, то ты вроде как должен с ним самим их и разрешать, но они же неразрешимые? Нужен же объективный сторонний наблюдатель, посредник…

Между мной и Марком сразу существует напряжение, недоговоренность.

Когда мы пересекаемся в первый раз, еще нет никаких ожиданий и представлений друг о друге, мы даже не обменялись ни одной содержательной фразой, и пока между нами всего лишь «Hello! How are you?», а напряжение и недосказанность уже есть.

Эти ощущения никуда не деваются на протяжении долгих месяцев. Может, он считает, что мне лучше помалкивать и что я своими вопросами и комментариями мешаю процессу, что я должна быть просто винтиком и делать, что мне сказали? Или ему все равно, и я придумываю, а на самом деле его голова занята совсем другими делами — отношениями с бойфрендом, менеджерскими интригами, лавированием вокруг клиента. Может, ему и вовсе нет до меня дела и, скорее, он удивляется самому факту моего существования, когда я являюсь к нему с каким-то вопросом. Я не очень понимаю Марка. Мне кажется, что он говорит не то, что думает. Что именно он думает, я не знаю, но почему-то кажется, что ничего хорошего.

И еще, его почти никогда нет. Неделями я вижу Марка только мельком.

Однажды мне приходит от него приглашение на встречу. По правилам компании менторские встречи должны проходить регулярно: надо соблюсти формальности. Он не в офисе, так что нашу беседу мы проведем по телефону. В назначенный час я набираю номер и вишу на телефоне. Марка нет. Заглядываю в чат и пишу ему: «Привет, ты подключаешься? Я уже набрала номер». Ответа нет.

Спустя двадцать минут нашей получасовой встречи я вешаю трубку. Вечером получаю от него короткую заметку: «Извини, пропустил звонок, был на важной встрече с клиентом». С учетом того, что он уже два дня сидит в офисе клиента и вообще проводит там времени больше, чем у нас, я, похоже, делаю правильный вывод о том, как расставлены его приоритеты. Проект определенно интересует его больше, чем я. Я его вообще не интересую, дана ему в нагрузку, и он меня на себе тянет, правда, особо не утруждаясь.

— Марк, по поводу того письма…

— Видишь, все в порядке. Да и вообще не было никакой проблемы, — он хмыкает, и на секунду прорывается что-то настоящее, за что мне хочется ухватиться.

— Слушай, ты мой ментор, я не знаю, что делать. Может, я что-то не понимаю про то, как тут все работает? Почему Тереза написала Итону, что мы все неправильно сделали? Никого не поставила в копию… Получается, себя выгородила, а всех остальных подставила. Из ее письма выходит, что мы тут друг с другом не общаемся и у нас бардак полный, а я так вообще с потолка пишу какие-то письма. Чего стоило сначала узнать, в чем суть ситуации, прежде чем отвечать что попало.

Марк смотрит на меня внимательно и тут же отводит глаза.

— Да, конечно, нельзя отвечать, ни с кем не поговорив, никого не копируя. А ты с ней разговаривала?

— Я не успела. Она все утро на взводе, и меня завела, но разве это я должна ей объяснять такие вещи? Я же не ее начальница. Как-то странно, если ее будет поучать подчиненная, не находишь?

— Тебе надо было уточнить у Ксавье и ничего не отправлять без уточнения с ним! — выворачивается Марк.

— Но я уточнила. Дважды. Он мне, собственно, и сказал отправить это письмо.

«Вообще-то, он мне не начальник, и я тоже не обязана его слушать», — думаю я про себя.

— Вам надо поговорить. Мы не можем вот так шептаться по углам, обсуждая друг друга. Выясни с ним, что не так. Извини, у меня сейчас другая встреча.

И Марк ускользает. Он всегда ускользает, как я понимаю потом. Никто здесь не хочет ни с чем возиться — разберитесь сами. Ментор должен поддерживать, помогать в конфликтных ситуациях, но главная конфликтная ситуация в том, что человек, который должен быть ко мне объективен, является по совместительству руководителем проекта и совершенно субъективен.

Мы с Ксавье договариваемся на одиннадцать утра. Как взрослые люди и ответственные сотрудники, собираемся конструктивно побеседовать, обсудить недоразумение, дать друг другу обратную связь и договориться о способах дальнейшего взаимодействия. Я сама предложила. Никому нет дела, и разбираться придется самой, а просто так это оставлять — неправильно.

В маленькой стеклянной переговорной работает кондиционер.

Он начинает первый. Всегда так. Ведет себя как начальник. Поделать я с этим ничего не могу. Потом уже замечаю, что он так себя ведет со всеми — с Терезой, Марком, Стивом. Даже с Итоном — а он все-таки клиент! Но Ксавье все равно, он берет руководство в свои руки. Он уже лидер и продолжает расти как лидер. Все партнеры в восторге от того, что ему не надо ничего объяснять. Он сам кого угодно направит, объяснит. Деловой. А партнерам-то и лучше, и Терезе, и Марку — не надо беспокоиться. Человек-решение — все сделает, утрясет все проблемы.

— Тебе надо быть гибче, — говорит Ксавье приветливо, — тут все иначе, не так, как было в Москве. Надо уметь приспосабливаться к новым условиям. А ты пытаешься действовать по правилам, которые у вас были раньше.

В сущности, он прав. Я знаю. Но не во всем.

— У компании одни и те же правила по всему миру. Так сделано специально. Если мы будем в одном месте их соблюдать, а в другом в такой же ситуации пренебрегать, то будет бардак. И нельзя же быть гибким во всем! Иногда нужно проявить твердость. Все же наша забота — создать новый процесс, а не болтаться как лист на ветру. Разве нет?