Питер Робинсон - С ПОЛЯРОИДОМ В АДУ: Как получают МБА

Когда по истечении двух месяцев Бранифф поднял свой тариф обратно на отметку $26, Юго-Запад оказался даже сильнее, чем перед началом схватки. "Мы добились расположения клиентуры, — продолжал Кинг. — Расширили свой рынок так, как и требовалось. А кризис этот научил нас думать".

Кинг пояснил, что ему с менеджерами пришлось пересмотреть все аспекты деятельности Юго-Запада, после чего авиакомпания была переорганизована на основе четырех принципов "генерирования потребительской ценности".

Во-первых, простота. Юго-Запад эксплуатировал только один тип самолетов, причем техобслуживание велось тоже в одном-единственном аэропорту. Никакого питания в полете. Даже багаж — и тот не перегружался на самолеты других авиакомпаний. Решено было также отказаться от подписки на компьютеризованную систему резервирования билетов. "Мы просто посадили наших девчонок за стойки и те работали только с кассовыми аппаратами, за наличные".

Во-вторых, производительность. Каждый самолет Юго-Запада находился в воздухе в среднем по одиннадцать часов ежесуточно. На большинстве маршрутов время между прилетом и вылетом обратно не превышало десяти минут.

В-третьих, концентрация исключительно на пассажироперевозках. Юго-Запад отказался от всех предложений экспедиторских компаний, какими бы они ни были, и даже не пытался конкурировать за получение контракта от почтового ведомства. "Припомните хорошенько, во всех красках, на что это было похоже, когда вы последний раз стояли в очереди на почте, чтобы купить марки, — сказал Кинг. — А сейчас попробуйте представить, что за бизнес такой может быть с этой командой".

И, наконец, в-четвертых: строгий принцип работы только с определенным видом рынка: короткие перелеты, массовый транзит с маршрутными сегментами не более двух часов в оба конца. "Мы настолько хорошо стали разбираться в этом рынке, что могли бы составить конкуренцию даже рейсовым автобусам".

Кинг выключил проектор и попросил зажечь свет. "Наверное, вам будет интересно услышать, что же произошло с той поры с нашей маленькой компанией", — добавил он. Юго-Запад распространил свою деятельность на всю западную часть Соединенных Штатов, по-прежнему на рынке коротких перелетов. Сейчас у них восемьдесят пять самолетов, которые обслуживают тридцать городов. Акции стали котироваться на нью-йоркской бирже. Через год-два ежегодный валовый доход Юго-Запада превысит миллиард долларов.

Свой рассказ Кинг завершил на чисто триумфальной ноте.

— И последнее, — сказал он. — Бранифф ушел из бизнеса.

Класс ответил Кингу аплодисментами стоя.

Конечно, когда в бизнес-школе устраивают овацию богатому человеку, такое зрелище никого не удивит. Но я не думаю, чтобы на студентов произвел впечатление тот простой факт, что Кинг создал компанию и от этого разбогател. Их поразило то, как он это сделал. Вот стоит человек, который бросил респектабельную карьеру финансового консультанта, атаковал давно известные, гигантские авиакомпании и свернул им шею. Кинг не полагался на некий гениальный финансовый анализ, не формировал свое предприятие согласно какой-то там академической бизнес-теории. Еще неизвестно, удалось ли бы ему вообще это сделать. (Когда Доусон покончил со мной, он попросил другие подгруппы дать свои решения. Никто так и не сумел предложить план, который бы хорошо согласовался с вводными данными). Подлинная суть решения Кинга?

— Сила воли, — сказал Доусон, завершая занятие. — Иногда, класс, это все, что требуется.

— На мой взгляд, — заявил профессор Хили, — мой курс следовало бы назвать "Бизнес-школы — а не «бизнес» — в условиях меняющейся конъюнктуры".

Этот предмет, входивший в состав «ядра» учебной программы, делился на два сегмента. Первые шесть недель посвящались взаимодействию деловых кругов и правительства, а последние четыре недели — этике. Я вполне отчетливо мог видеть, что первая часть, насчет правительства, имела смысл. В последние десятилетия бизнес в Америке стал во многом означать взаимодействие с контролирующими и законодательными органами, поэтому эмбиэшникам требовалось знать, как правительство работает. Но каким образом в учебный план пробрался месяц этики — это оставалось для меня загадкой. Поэтому-то я и забежал с вопросами на кафедру Хили, которому предстояло читать этот предмет нашему потоку.

— Вспомните, что преподаватели бизнес-школы встречаются за коктейлем с преподавателями остальной части нашего университета, — сказал Хили, протягивая руку за спичками для своей трубки. — В начале восьмидесятых в наш адрес стали звучать насмешки, что мы, дескать, подстегиваем жадность на Уолл-Стрите и дрессируем здесь современных пиратов и буканьеров. Прошло какое-то время и просто отшучиваться от таких замечаний стало уже невозможно. Тогда мы сказали: "Давайте-ка поставим в учебный план блок насчет деловой этики. Вот тогда все заткнутся". Словом, в 1985-м году этика стала фигурировать среди основных предметов.

Хили еще добавил в трубку табаку, утрамбовал его большим пальцем и зажег новую спичку. "Не то чтобы этику можно освоить за какие-то четыре недели, — продолжил он, попыхивая. — А с другой стороны, и за шесть недель многому из политологии тоже не научишься…"

Первое свое занятие Хили посвятил взглядам общественности на бизнес. "Вы, возможно, считаете, что пресса — это великодушные, альтруистически настроенные слуги публики, стоящие на страже ее интересов, — так он начал свою лекцию. — Я же хочу вам сказать, что газеты и ТВ-станции — это такие же деляги, как и нефтяные компании или военные промышленники".

Нам с Конором уже приходилось иметь дело с прессой и такое высказывание Хили мы сочли элементарным, совершенно очевидным. "Ты знаешь, — на следующий день сказал мне Конор, — ходит мнение, что Хили циник". Конору довелось услышать, как Эверетт Адамс, тот наш однокурсник, который в свое время предлагал составить конспект по "Организационной бихейвиористике", заявлял, что он, Адамс, "просто шокирован". На следующем занятии Адамс вступил с Хили в открытую конфронтацию.

Хили начал с того, что раздал материалы про т. н. группы с общими интересами. "Такая группа…", гласил, в частности, текст:

"… склонна формироваться среди индивидуумов и организаций с совпадающими интересами, когда выгода от коллективной акции будет превышать ожидаемые издержки на организацию и реализацию такой акции".

— Иными словами, — пояснил Хили, — когда люди становятся вовлечены в упорные и дорогостоящие политические битвы по проведению законопроекта через Конгресс, их к этому обычно побуждает не альтруизм. Перед этим они кое-что просчитывают. А именно, приходят к мнению, что выгоды от такой схватки превысят затраты на нее.